Рубрика: Статьи

«Viberi» Пора примерять КАСКО
«Viberi» Пора примерять КАСКО10.11Машина кредитная – деваться некуда, замена полиса предстоит в феврале. Начинаю рассматривать варианты.Предстоит обзвонить 17 страховых компаний, с которыми сотрудничает банк. Занятие нудное, но благодарное. В прошлый раз выбирал из четырех страховщиков. Разница в цене между идентичными предложениями – почти 16%, в абсолютных цифрах – 11 тыс. рублей. Тогда было проще – о кризисе речь еще не шла, вопрос финансовой устойчивости компаний стоял не так остро, как качества их сервиса. Во всяком случае, это касалось крупнейших игроков. Сейчас разобраться сложнее. Операторы, входящие в олигархические холдинги, превращаются для хозяев в «непрофильный актив», а вроде бы самостоятельные компании замечены в теперь уже порочащих связях с девелопментом. Надеюсь, к февралю появятся хоть какие-то цифры по итогам 2008‑го, впрочем, в публичной отчетности страховщиков мало полезного.В любом случае не стоит вестись на демпинг. Если стоимость полиса при прочих равных отличается от средних расценок на 30% и более, у компании, вероятно, большие проблемы с резервами, она работает «с колес» и вряд ли долго протянет.Самое утомительное – изучать и сравнивать правила страхования в разных компаниях: когда платят, когда не платят. Конечно, банк отфильтровывает экстремальные варианты особо хитрых страховщиков. Но опять-таки, случись что, ему гораздо проще будет разбираться с клиентом, чем со страховщиком. Результаты исследования правил представлю позже, по мере готовности.Ближе к делу надо позвонить в автосервис – там свой менеджер, он наверняка в курсе, если у кого-то из страховщиков проблемы, и вряд ли умолчит о задержках с оплатой ремонта. Этот источник надежнее, чем форумы обиженных клиентов. В них попадаются диалоги, как в надоевшей рекламе: «Мне кажется, мой страховщик не платит». – «А вы пробовали заявлять о страховом случае?».С банком тоже предстоят переговоры. Надеюсь договориться о франшизе. Я «созрел», чтобы взять на себя часть убытков при страховом случае. По идее, банк не должен возражать – его риски остаются прежними, ведь с учетом первоначального взноса и уже выплаченного по кредиту, стоимость машины даже за вычетом франшизы будет больше остатка ссудной задолженности. Посмотрел кредитный договор и договор залога – прямого запрета на франшизу нет. А вещь эта для меня актуальна. Уже подсчитал: если продлевать полис в своей нынешней компании, франшиза в 30 тыс. рублей удешевляет его более чем на треть, примерно на 25 тыс. рублей (!). При этом мои риски под контролем: во-первых, есть охраняемый гараж – дворовый вандализм не страшен. Во-вторых, я стараюсь соблюдать ПДД, настолько, насколько они сами это позволяют, – если уж суждено попасть в аварию, то вероятно, по чужой вине, а значит, ущерб в пределах франшизы я компенсирую за счет ОСАГО (пусть придется немного доплатить). В-третьих, те же 30 тыс. рублей можно положить на депозит, желательно с ежемесячной капитализацией процентов. Будет собственный страховой резерв.Есть у меня еще один резерв для экономии. Нынешняя страховка включает услуги по сбору справок в ГАИ. Без нее можно обойтись – однажды (еще до покупки новой машины) занимался этим. Ожидал худшего, но все процедуры в общей сложности заняли часа два-три. Правда, мой нынешний страховщик сию опцию предлагает по умолчанию, отказаться нельзя. Зато у других можно.С кем я точно не буду связываться – так это с полоумными страховщиками, чьи сотрудники звонят мне на мобильный и на вопрос, откуда взяли номер, отвечают: «Вы оставили заявку на нашем сайте». Не просто отвечают, буквально настаивают, что я залез к ним на сайт и сдал всего себя с потрохами. Категорически отказываются поверить в то, что я – не склеротик и не пью до беспамятства. Откуда негодяи берут информацию обо мне – хороший вопрос. Жаль, времени нет выяснять. Собирая персональные данные без моего разрешения, эти компании прямо нарушают закон. Ни о каком сотрудничестве с ними не может быть и речи – нечестный бизнес, как правило, нечестен во всем.

«Viberi» Кризис делу не помеха
«Viberi» Кризис делу не помехаБывший менеджер компании В«7 цветовВ» Алексей Останин, а ныне совладелец ресторана В«Пешкофф-стритВ», недавно заработал первые чаевые. В его ресторане был необычайный наплыв посетителей во время бизнес-ланча, официанты не справлялись. В«Не мог допустить, чтобы гости ждали, стал обслуживать сам, — рассказывает собственник. – Еще раз понял, что найти хороших официантов очень сложно. Например, мои сотрудники уверяют, что во время бизнес-ланча на чай дают неохотно, не больше 10 рублей. Я же заработал 50 и 60 рублей. Просто был вежлив и даже допустил оплошность – забыл принести хлебВ».В Бесценный бизнес. Государство считает, что на открытие дела должно хватить 58,8 тыс. рублей: именно столько оно может выделить решившемуся на это безработному. Согласно исследованию, проведенному Работа@Mail.Ru специально для В«Ф.В» (9,6 тыс. участников), стартануть, имея 50-100 тыс. рублей, готовы 7% опрошенных. И почти половина заявила, что без миллиона за свое дело не возьмется. На практике недавние наемные менеджеры обходятся меньшим. Например, Алексею Останину удалось договориться с владельцем ресторана на беспроцентный кредит на два года. В«Он хотел продать ресторан, чтобы сосредоточиться на других делах. Я предложит выкупить половину: за 20% заплатить сразу, а остальное — в течение двух лет, — рассказывает новый совладелец. – Хотя это мой родственник, ему потребовалось две недели на раздумьяВ».В Бывший директор по продажам деривативов Deutsche Bank Алексей Поляков один из немногих, кто не побоялся быть оригинальным. Когда его направление в банке было свернуто, не стал переходить в другой отдел: предпочел инвестировать деньги в разработку дизайна и изготовление мужских рубашек. В«Некоторое время назад начал шить себе одежду на заказ в Париже и почувствовал к этому вкус. Знакомые и друзья неоднократно говорили, что я умею сочетать цвета, фасоны, материю. Подумал: почему бы не воспользоваться своими способностями? — рассказывает Алексей Поляков. — Рубашки выбрал, поскольку 8 лет, работая в офисе, с досадой смотрел на странные, неумело подобранные наряды коллег. Давно мечтал одеть офисных сотрудниковВ». Для совместной работы он пригласил дизайнера Михаила Чупрова. Всего на воплощение мечты ушло около 20 тыс. евро. В Италии, под собственным брэндом Dictatura Aestetica, уже сшиты первые 30 образцов рубашек. Кризис помог: итальянские фабрики, испытывающие нехватку заказов, готовы возиться с небольшими клиентами, на которых раньше не обратили бы внимания.В Затраты на формальности невелики. Регистрации ИП или ООО с одним учредителем укладываются в 7-15 тыс. рублей, месячный аутсорсинг бухгалтерского учета для компании с несколькими сотрудниками и небольшим объемом документов будет стоить те же деньги.В Чтобы сэкономить на рекламе собственники идут на новые и неновые хитрости. Например, ресторатор Алексей Останин убедил повара, что бизнес-ланч должен подаваться так же красиво, как и основные блюда, и тут же почувствовал приток посетителей. Теперь ждет результата от манипуляций с меню: он перевел его на английский и вывесил на улицу. Ресторан находится рядом с двумя крупными гостиницами и должен привлекать иностранцев. Алексей Поляков договорился с поставками в один их московских магазинов и теперь собирается отшивать заказ. Цель — одеть офисную часть Москвы. Так как розничная цена рубашки около 8 тыс. руб. (со 100% магазинной наценкой), то некоторым бывшим коллегам и друзьям намеривается свои изделия подарить: они будут получать удовольствие, а он — хорошую рекламу.В Сетевые дела. Бизнесы возникают в интернете пачками: за время кризиса произошло несколько сотен стартапов. Например, портал vmeshke.ru, стартовавший в октябре 2008 года, предлагает купить подарок-сюрприз и послать его в любую точку страны. Стоимость кота в мешке — $10. По данным сайта, уже продано 176 котов. Выручка от них составила около 60 тыс. рублей. Если говорить об В«электронных товарахВ», то предложения оригинальны. Например, портал priglasite.ru (открылся в октябре 2008 года) предлагает составить интерактивную пригласительную открытку, которая поможем всем участникам праздника утрясти формальности с организацией: временем сбора, определением места встречи. Сервис бесплатный: создатели рассчитывают на доходы от рекламы или продажи сопутствующих услуг. В«Публично раскрываемых финансовых показателей интернет-проектов немного. Судить о доходности бизнеса в сети сложно. Для оценки можно использовать инструменты инвестиционного анализа, учитывать перспективы развития, число активных пользователей. В целом старт-ап можно считать успешным, если внутренняя норма доходности превышает 50-60%, — комментирует консультант департамента цифрового контента J’son & Partners Consulting Елена Аникеева. — В последнее время проекты все больше зарабатывают на своих посетителях. Многочисленные социальные сети все активнее предлагают невесомые товары: подарки, оценки фотографий, рейтингиВ».В К сожалению, не наблюдается активности в области инновационных проектов. Бизнес-инкубатор при питерском технопарке В«ИнгрияВ» начал работу в конце февраля. Он не поможет открыть бензоколонку, но возьмет на себя груз проблем проектов в сфере новейших технологий (предполагается, что основной упор будет на IT): разработает бизнес-план, предоставит помещение, освободит от хозяйственных работ вроде уборки мусора или бухгалтерии. Его цель — помочь инновационным развиться до стадии получения финансирования и выхода на рынок. В начале инкубатор регистрировал всплеск активности: атаковали авторы проектов полетов на Марс, создатели вечных двигателей, приборов для перехода в параллельные измерения. Разумных и обоснованных идей получают не много: от 5 до 20 в месяц. « любом случае мы серьезно рассматриваем все поступающие заявки, детальный технический анализ позволяет отобрать наиболее перспективные и интересные идеи, оценить риски, — рассказывает директор бизнес-инкубатора В«ИнгрияВ» Илья Толстов. — Например, один из проектов, казавшихся с первого взгляда экономически обоснованным, для своего развития требовал В«всего лишьВ» изменения законов физики. Но мы настроены на работу с уникальными людьми, которых сложно назвать бизнесменам – скорее, носителями идей. Должна ли быть в авторе предпринимательская жилка? Вопрос открытый. Я считаю, секрет Силиконовой долины в том, что венчурный капитал встретился с капиталом интеллектуальным, и возникла синергия, которой и мы хотим добиться. Инструкций же по развитию инновационных проектов нет, каждый из них уникаленВ». Сейчас бизнес-инкубатор работает с пятью проектами, активизированными еще до кризиса. Так, в мае-июне с его помощью привлечены первые инвестиции (1,5 млн рублей) в проект по использованию биотехнологий для очистки территорий от антропогенных загрязнений компании-резидента В«АмирэкоВ». По мнению Ильи Толстова, для создания эффективной инновационной среды необходимо соблюсти оптимальный баланс между количеством проектов и ресурсами бизнес-инкубатора. В текущих условиях сотрудничество с 25 стартапами оптимально, но по мере открытия новых площадок это число будет расти.В В Юрий Емелин, управляющий партВ­нер Colborne Financial Advisors Родился 14 мая 1980 года в Санкт-Петербурге Образование: Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения (2002)В ноябре 2008 года ушел из компании В«Ренессанс Управление инвестициямиВ», где в должности вице-президента занимался разработкой инвестиционных продуктов иВ индивидуальных решений для VIP-клиентов компании. В«Кризис сильно ударил по группе В«Ренессанс КапиталВ». Возникла реальная угроза для клиентских денег, – вспоминает Юрий Емелин. – Конечно, это не единичный случай. Кризис вскрыл уязвимость системы агрессивных, но слабо контролируемых глобальных банков, которая опиралась в том числе на международные рейтинговые агентства. После ипотечного кризиса и падения непотопляемого Lehman Brothers у многих владельцев крупных капиталов проиВ­зоВ­шел переворот в сознании. Растет пласт собственников, которые не хотят слепо верить рейтингам и брэндам – они предпочитают многое контролировать сами. АВ для этого им нужны независимые профессионалыВ». На волне кризиса в партнерстве сВ бывшим главным портфельным управляющим В«РенессансаВ» Денисом Назаренко и швейцарской компанией Insubria Suisse он решил создать российско-швейцарский family office. Основной бизнес компаний подобного В«семейногоВ» формата – управление благосостоянием небольшого числа очень крупных клиентов через счета в крупнейших западных иВ российских банках. Казалось бы, просто. Однако на создание Colborne Financial Advisors понадобилось около $200 тыс. Затраты на услуги и консультации западных юристов, персонал (вВ компании шесть сотрудников), использование информационных платформ (Bloomberg обходится вВ десятки тысяч долларов в год). Своим конкурентным преимуществом перед российскими УК иВ западными банками Юрий Емелин называет отсутствие собственных интересов, отличных от интересов клиента. Большую роль играет партнерство сВ Insubria Suisse. В«Опираемся на их богатый опыт и экспертизу на глобальных рынках. Они помогают нам решать многие частные вопросы, например с приобретением для наших клиентов активов за рубежом или получением вида на жительство в ШвейцарииВ», – рассказывает Юрий.Свежеиспеченный предприниматель не скрывает, что многие нынешние клиенты – наследие В«РенессансаВ». Однако есть новые, из тех, кто принципиально не хотелВ  сотрудничать с бывшим его работодателем. В«Входной порог высокий – от $3 млн. Формат бизнеса таков, что мы не можем качественно обслуживать большое число клиентовВ», – объясняет управляющий партнер. Хотя первые соглашения заключались вВ начале года, о доходности бизнеса говорить не хочет. В«Цель не деньги В«срубитьВ», а заслужить репутацию и доверие. Для family office важно, чтобы клиенты оставались вместе с нами всю жизнь, – говорит Юрий Емелин. – Надеемся, через год под нашей опекой будет не менее $200 млнВ».В Ханс Купер, генеральный директор Solvis TransВ­aktionsВ­berВ­atung Родился 24 января 1968 года в ГерманииОбразование: Университет Орегона, MBA (1994), Университет Маннхайма (1996)В Москве Ханс Купер работает с 2001 года. Приехал вВ Arthur Andersen, но после исчезновения компании на родину возвращаться не стал иВ устроился на работу в российский офис Ernst & Young. В«Жил вВ Америке, потом во Франции – есть с чем сравнивать. В России интересней. Здесь все очень быстро происходит: оформляются идеи, проходят сделки. В Европе многие ниши уже заняты, бизнес можно организовать только вВ сфере новых технологий. АВ здесь много свободного пространства, – объясняет свое решение Ханс Купер. – Правда, комфорт в Москве дорого обходится: и машины, и квартиры. На родине с этим прощеВ». На нового работодателя трудился три года, занимаясь вопросами интеграции компаний после сделок M&A.; Вплоть до ноября 2008В года, когда многие клиенты решили отказаться от этой дорогостоящей услуги. Ханс Купер ушел в свободное плавание: в июне открыл собВ­стВ­венВ­ную фирму Solvis Transaktionsberatung. Занимается тем же: поиском компаний вВ СНГ, помощью в оформлении покупки и последующей интеграцией. Основными клиентами пока выступают немецкие компании средней величины, готовые потратить на приобретение $5–10В млн. А главные конкуренты – покупатели, которые стремятся все проворачивать самостоятельно. В«Это наши противники в большей степени, чем тот же Ernst&Young.; Для средних компаний стоимость услуг крупного консультанта не по карману. Большие аудиторы даже разговаривать не будут сВ теми, у кого меньше $50В млн на сделку, – рассказывает Ханс. – Мое преимущество – не цена, хоть она относительно невысока (2–3В тыс. евро ежемесячно на время подготовки и 3% от суммы сделки). Я могу оказывать комплексные услуги: не только купить, но иВ интегрировать. Обычно это два разных процесса, что создает для клиента неудобства и, опять же, вводит вВ лишние расходыВ».В  На регистрацию компании в Германии понадобилось 200В евро иВ две недели. В«Первый раз вВ жизни обратился кВ немецкому нотариусу. К его российским коллегам хожу по два раза в месяц, – улыбается Ханс. – Мне не понадобился юридический адрес: фирма зарегистрирована вВ доме родителейВ». Малые предприятия в Германии освобождены от уплаты НДС, вВ остальном государство и не помогает, но иВ не мешает новому бизнесу. Главный актив фирмы – сам Ханс Купер. В«Кризис – время покупать. Инвесторы это понимают, но ведут себя нелогично, – рассуждает Ханс. – Хотят заработать, но боятся рисковать: вдруг в СНГ потом будет хуже? А когда начнет расти, будут сетовать, что дорого. Таков менталитет!В» Через год начинающий собственник хотел бы иметь двух клиентов иВ находиться в процессе оформления двух сделок.В Юлия Лисицына, индивидуальный предприниматель Родилась 3 ноября 1976 года в МосквеОбразование: Московская медицинская академия им. Сеченова (1998)До мая Юлия Лисицына была HR-директором финансовой корпорации В«ГленикВ». Сейчас – частный предприниматель и бизнес-тренер, предлагающий услуги по обучению НЛП и коучингу. В«Вообще я уже 12 лет как бизнес-тренер. Но два года назад В«ГленикВ» сделал мне предложение: хорошее вознаграждение за интересный проект формирования корпоративной культуры в компании. По натуре я человек, не приспособленный для работы вВ офисе. Но согласилась. Однако все выходные официально занималась тем, что люблю, – моталась по стране с тренингами. Вымоталась. Но совсем остаться без работодателя боялась: зарплата обещает стабильность, – рассказывает Юлия Лисицына. – Кризис разрешил сомнения и доказал, что настоящая стабильность существует лишь в голове. Это мой фирменный антикризисный секретВ». Хорошую зарплату порезали на треть, и находиться в офисе стало совсем неинтересно.ВВ декабре Юлия присмотрела себе замену и в апреле ушла. В«Строго говоря, это мой второй бизнес: решила В«диверсифицироватьсяВ», – объясняет Юлия Лисицына. – Есть компания, в которой мы работаем командой, ориентируясь на крупные корпоративные заказы. Кстати, их стало в разы меньше: все экономят. Теперь буду сама себе брэндВ». Сравнивает себя со стоматологом: к хорошему попадают по рекомендации, а к плохому второй раз не пойдут. Первоначальные расходы составили 350В тыс. рубВ­лей, из которых 150 тыс. ушло на разработку сайта, остальное – на зарплаты помощникам и рекламу. В«Честно посетила невнятный семинар по раскрутке веб-ресурсов. Уже обожглась на оптимизаторах, которые обещают держать сайт вВ верхних строчках поисковиков. Не знаю, может, есть достойные, но я лишь потеряла около 40 тыс. рублей, – делится опытом предприниматель. – А вот инвестиции вВ контекстную рекламу дают результат: плачу за каждый клик на свою страничкуВ». Своим клиентом Юлия видит человека в возрасте 23–40 лет, готового выложить за программу от 4,5 тыс. до 35 тыс. рублей. В«Офисный планктон – люди, занимавшиеся нелюбимым делом за большие деньги, – оказался на свободе. Они впервые за многие годы перестали жить по инерции, подумали оВ смысле существования. Раньше, когда зарплаты зашкаливали, звучали жалобы В«рублевскогоВ» толка: скучно жить, все надоело. Теперь звонят и просят: уВ меня кредит на 3–5 млн рублей. Пожалуйста, замотивируйте на работуВ», – смеется бизнес-тренер. УВ самой Юлии кредитов нет, поэтому за деньгами не гонится – будет рада, если проект первые месяцы будет выходить в ноль. Реклама уже окупилась: июньские тренинги принесли 100 тыс. рубВ­лей. В«Уверена, что деньги не нужно зарабатывать кровью и потом. Они даются, когда вы идете по своему пути, – говорит Юлия Лисицына. – Я уже стою на нем. Думаю, через год буду получать по 300–500 тыс. рублей вВ месяцВ».В Елена Лысенкова, генеральный директор Hospitality In.CommРодилась 6 января 1979 года в МосквеОбразование: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (2000)15 марта 2009 года стало последним днем работы Елены в инвесткомпании В«Гледен ИнвестВ». Уходила сВ позиции члена совета директоров иВ директора по развитию гостиничных проектов. Зарплату не резали, должность не сокращали – просто проекты заморозили. АВ уже 16В марта зарегистрировала свое ООО. В«Подала документы на оформление в тот день, когда написала заявление. Отработав положенные две недели, ушла уже вВ свою компаниюВ», – рассказывает Елена. Отказалась от регистрации ИП, чтобы в дальнейшем избежать проблем с наймом сотрудников: ожидается, что штат В«разрастетсяВ» до пяти-шести человек (сейчас уже есть второй компаньон).Hospitality In.Comm не будет заниматься консультированием: В«Не люблю консультантов, они ни за что не отвечают. Мы – проектные менеджеры. Разрабатываем проекты новых гостиниц и ведем модернизацию уже существующих. При текущем управлении они приносят на 30% меньше, чем потенциально могут, – объясняет Елена. – Будем приносить лучшее, что есть в мире, развивая индустрию “гостеприимства, приносящего доход” (слоган компании)В». За плечами предпринимателя – опыт разработки и внедрения успешной концепции сети отелей, которым она же и дала название В«АзимутВ». Ее конкуренты – иностранные консультанты. Преимущества – предоставление услуг под ключ, приемлемая цена, знание реалий, опыт работы в регионах. В«Мы столкнулись с тем, что компании не умеют эффективно использовать внешние ресурсы, – удивляется Елена Лысенкова. – Каждый заказчик на второй встрече предлагает перестать заниматься глупостями иВ идти кВ нему работатьВ». Сейчас уВ Hospitality In.Comm пять клиентов-юрлиц, для которых гостиничный бизнес не является профильным: достался В«по наследствуВ» или навязан государством. Три проекта базируются вВ Сочи. Елена Лысенкова недовольна недопониманием проблем малых предпринимателей со стороны существующей системы. В«Я смогла обойтись без кредитов. Но беспокоит, что не существует никаких льгот для начального пеВ­риоВ­да. Создал компанию – в первые месяцы плати налоги. 40% денег сВ нашего счета на них и ушло, – объясняет Елена. – Была бы другая система, я бы уже создала новые рабочие местаВ». За первые 2,5 месяца бизнес принес около 1,5 млн рублей. В развитие проекта инвестировано 300В тыс. рублей, из которых больше половины ушло на создание сайта в интернете. Предполагается, что он станет платформой для онлайн-общения гостиничных специалистов по всей стране. Экономят на бухгалтерии, которую отдали на аутсорсинг, и на аренде – за весь период на разовую аренду переговорных комнат ушло лишь 32 тыс. рублей. Не экономят на связи, используя все ее возможности, вплоть до виВ­деоВ­конВ­феВ­ренВ­ций. Цель – выйти на 10 млн рубВ­лей выручки в год.В Денис Матафонов, генеральный директор В«НеттрейдерВ»Родился 5 апреля 1980 года в ЧитеОбразование: Новосибирский государственный университет (2001)Перед тем как стать собственником компании В«НеттрейдерВ», Денис Матафонов пять месяцев проработал в В«ФинамеВ». Но предыдущие пять лет делал карьеру в группе В«Антанта ПиоглобалВ», которой и принадлежал портал NetTrader.ru. В«Кризис помог единственный раз, дав возможность купить бизнес за разумные деньги. Я нашел двоих партнеров, скинулись и потратили в общей сложности чуть более $1 млн, – рассказывает Денис Матафонов. – За и против? Многие собственники и топ-менеджеры скептически относятся к развитию бизнеса вВ России. Риски, незащищенность сВ юридической точки зрения – дело могут и отобрать, если кому-то понравится. Проехавшись по Подмосковью, можно понять: вВ отделку дома порой инвестируют больше, чем мы в бизнес. Плюс вВ том, что я хорошо знаю эту компанию и фондовый рынок. ИВ раз ничего больше не умею, то интереснее работать на себяВ». Новый владелец задумывается оВ смене названия на более понятное российскому уху. В«Сейчас получается не слишком благозвучное В«нет трейдингуВ». Вряд ли изменение повлияет на наших клиентов, что мы потеряем брэнд. ОВ какой узнаваемости можно говорить, когда в огромной стране на фондовом рынке торгует не более 200 тыс. человек, а 6В трлн рублей лежит на депозитах? – рассуждает Денис Матафонов. – Наши конкуренты – банки. Именно за их клиентов мы боремся. Маркетинговая стратегия простая: знакомые приводят своих знакомых. Никакая растяжка над дорогой или баннер не привлекут человека на фондовый рынокВ». По его словам, после осеннего спада у клиентов уже появилась возможность зализать раны: рынок растет и тем самым помогает его компании. Больше денег ждать неоткуда, хотя они нужны на решение технологических проблем: обновление торговой иВ учетной систем, на развитие новых сервисов. В«Большие фиксированные расходы – только на интернет тратим 1 млн рублей вВ месяц. Кредиты никто не дает, да и кому они нужны под 30% годовых? Живем на заработанное. Думаю, это первый шаг к финансовой безопасностиВ», – объясняет Денис Матафонов. Как бывший наемный сотрудник, понимает своих подчиненных – бюрократии вВ компании нет, и любой человек может зайти к нему в кабинет. Изменения в отношении людей не замечает, но ему самому стало легче принимать и воплощать решения: советоваться ни сВ кем не нужно. Основная статья расходов – зарплаты. Новые собственники сократили около трети сотрудников, остальным уменьшили вознаграждение, пересмотрели бонусы. В«К сожалению, платить, как до кризиса, не можем: доходность уже не та, – говорит Денис Матафонов. – Вернутся доходы – вернутся зарплаты. Мы с компаньонами хотим отбить наши вложения в течение трех лет. Ну, как отбить… Все деньги планируем пускать в развитие бизнеса. Для того его и купилиВ».В Виктория Токарева, генеральный директор компании StepAhead Родилась 9 мая 1970 года в Нальчике Образование: Уральский педагогический университет (1993)Последние шесть лет Виктория отдала В«РольфуВ». СВ 2007 года возглавляла Корпоративный университет, концепцию которого и разработала. Кризис прижал автомобильный бизнес: продажи рухнули, университет закрыли. В«Подумала, раз была успешна здесь, то барьеров для самостоятельного бизнеса нет, – рассуждает Виктория Токарева. – Написала на бумаге все В«заВ» иВ В«противВ». И В«заВ» оказалось большеВ». Виктория решила организовать компанию StepAhead, оказывающую консультационные услуги в области управления и развития человеческим капиталом. Например, разрабатывать такие тонкие вещи, как системы управления деятельностью сотрудников, стандарты работы персонала, оценку кадрового потенциала, необходимые при частых реорганизациях. Кризис помог. Компании, порезавшие в конце прошлого года бюджеты на обучение и развитие, как раз исчерпали внутренние резервы. В«Каким бы излишеством ни казалось корпоративное обучение, его отсутствие сразу сказывается на результатах работы, – объясняет Виктория. – Например, два нынешних клиента столкнулись сВ проблемой потери мотивации. Они сократили часть сейлзов, оставив самых результативных в надежде, что те будут работать лучше или хотя бы вВ привычном ритме. Но сотрудники показывают плохие результаты. ИВ это понятно. На людей давит неопределенность, опускаются руки. Они уверены, что от качества их работы ничего не зависитВ».Потратила около 20 тыс. рублей на покупку недостающей оргтехники, 30 тыс. рублей отдала за разработку сайта, столько же – на оформление товарного знака. В«РольфВ» отдал бывшей сотруднице свои права на название StepAhead. Виктория надеется, что бывший работодатель преобразится в будущего клиента. В«На этот рынок денежный входной барьер низкий, аВ вот репутационный – очень высокий. Мои первые клиенты пришли по рекомендацииВ», – рассказывает предприниматель. Раскрутке вВ интернете несколько мешает наличие тезки – современного российского писателя.Своими клиентами Виктория называет компании с численностью персонала от 1000 человек. Конкуренты – несколько консалтинговых компаний, в основном западных. В«Мои преимущества? Практика работы в подобных организациях. В В«прошлой жизниВ» не раз сталкивалась с тем, что советы консультантов, не имеющих практического опыта, воплотить невозможноВ», – вспоминает она.Экономит на офисе – обходится виртуальным – и на штатных сотрудниках. В«Работаю на договорной основе. Смогу платить зарплаты, когда выручка будет 500В тыс. рублей в месяц, – объясняет Виктория. – Пока компания столько заработала за первые 2,5В месяцаВ».В Надежда Фролова, генеральный директор Zelenshop Родилась 2 марта 1983 года в Зеленограде Образование: МГУ (2007), ГУУ (MBA, 2009)До кризиса трудилась директором по маркетингу вВ Airsoftguns (занимается поставкой игрового оружия). После октября зарплата уменьшилась в 2,5 раза. В«Мысли о своем деле периодически вяло возникали в голове. Но были страхи, неуверенность. Такова психология: необходимо разрешение на какой-то шаг. Бывший работодатель мне его дал, – рассуждает Надежда Фролова. – Выбирала между издательством и интернет-магазином. Но решила действовать наверняка: секс и обещание оргазма продать можно всегда. Они нужны людям как хлеб, а некоторым даже большеВ». Надежда открыла магазин интимных товаров Zelenshop. Вложила порядка 10 тыс. рублей: 1,5 тыс. на аренду типового сайта, остальное ушло на регистрацию ИП. Позже раскрутка на зеленоградских сайтах обошлась в 20 тыс. рублей – после новости об открытии пошли массовые заказы. В«Боялась всего. Бухучета, который никогда не вела; что не окупятся затраты на рекламу, а весь бизнес рухнет. Поэтому сначала записала ИП на маму. Вдруг снова пришВ­лось бы искать работу?В» – объясняет Надежда. Не пришлось: ставка сыграла. Спустя полгода интернет-магазин приносит хозяйке 100 тыс. рублей в месяц.В«Беру расторопностью: первым делом синхронизировала сайт сВ базой поставщика. Ведь основная проблема интернет-магазинов – отсутствие представленного товара на складе, – рассказывает Надежда Фролова. – Кроме того, предлагаю экспресс-доставку в течение дня, причем в оговоренное с заказчиком времяВ». Теперь ИП переписано на Надежду, а она готовится кВ открытию ООΠ– необходимо для развития розничной сети. 1В июля открыла свой первый магазин. Резон в овеществлении торговли есть. Во-первых, не все решаются покупать, не осмотрев товар как следует. Во-вторых, люди среднего возраста интернетом пользоваться не умеют или не хотят. Сразу получила В«работодательское крещениеВ»: на второй день продавец к прилавку не вышел. В«Я работы не боюсь: поначалу сама развозила заказы. А вот когда встала за прилавок, поняла: В«втюхиватьВ» – не мой талант, – делится впечатлениями Надежда. – Зато умею покупать. В этом смысле кризис помогает. Многие контрагенты стали сговорчивее – готовы предоставлять скидки на аренду, рекламу. Наличные деньги подорожали. Переспрашивают: вы прямо сейчас расплатитесь?В» ВВ итоге аренда небольшого помещения обошлась в 10 тыс. рублей вВ месяц, немногим более зарплата продавца-энтузиаста, знающего все тонкости продукции. СВ поставщиком заключен эксклюзивный договор. В«Многое в этом бизнесе зависит от меня: я и двигатель, и тормоз. Кредитов не беру, рискую минимально. В финансовых показателях наметила три ступени. Точка безубыточности для розничного бизнеса – 80 тыс. рубВ­лей в месяц, оптимистичный прогВ­ноз – 200–300В тыс. рублей, мои амбиции – 1 млнВ», – подытоживает Надежда.В Алексей Шичков, директор по развитию сети прачечных самообслуживания В«ПрищепкаВ» и В«ЧистоффВ» Родился 26 апреля 1981 года вВ Краснодаре Образование: Международная академия предпринимательства (2002 год)До ноября 2008 года возглавлял отдел обучения и развития персонала в принадлежащем В«БазэлуВ» НПФ В«СоциумВ». От кризиса фонд пострадал одним из первых. В«Сам себя иВ сокращал: составлял документы, подписывал, – смеется Алексей Шичков. – Идея сделать бизнес возникла в студенчестве: вВ 2002В году в Америке увидел, как популярны прачечные самообслуживания. Подумал, что неплохо бы организовать такие в Москве. Но и после сокращения В«созрелВ» не сразу. Искал работу, В«фрилансилВ», помогая компаниям в кадВ­роВ­вых вопросах. Наконец, понял: мои знания гораздо шире HRВ». Алексей Шичков в блоге предпринимателя Олега Тинькова попросил проинвестировать его проект. Но ответил ему не банкир, а Владимир Безбородов, генеральный директор уже существующей прачечной. Сначала Владимир предложил должность менеджера по развитию, а спустя месяц пригласил его в соучредители создаваемой сети прачечных самообслуживания. В«Задача проста: развивать сеть, повышать ее рентабельность, – говорит Алексей Шичков. – Занимаюсь всем: договариваюсь с банками, привлекаю инвестиции от бизнес-ангелов, ищу новые площадиВ».Чтобы клиент совершил первую стирку, вложить в прачечную нужно не менее 1,2 млн рублей. Основные статьи расходов – закупка оборудования, ремонт помещений, согласования. Плюс аренда и куча мелочей вроде дивана иВ телевизора. Компаньоны чувствуют коррупционный нажим. Причем не со стороны СЭС или Роспотребнадзора – как раз те душить социально значимый малый бизнес не рискуют. Дружелюбно относится руководство вузов. ПробВ­леВ­мы возникают с различными ГУП, владеющими семейными общежитиями. Там, как правило, существуют специальные помещения под прачечные. Но взять их можно только в субаренду, возникают проблемы. Поэтому сейчас основные клиенты – студенты, которые приносят до 80% выручки. Под брэндами В«ЧистоффВ» и В«ПрищепкаВ» работают две прачечные, вВ июле открывается еще одна. Конкурентов почти нет: вымерли, как советская прачечная самообслуживания В«ЧайкаВ». СВ немногочисленными существующими фирмами ведутся переговоры оВ сотрудничестве. В«Химчистки нам не враги. Разная целевая аудитория, услуги у них дороже, отВ 700В рубВ­лей, и вещи вы получаете через пару дней. У нас – от 150В рублей иВ сегодня, – объясняет Алексей Шичков. – Маркетинговая стратегия проста: 40% клиентов узнают оВ нас из интернета, 20% приходят по рекомендации. Распространяем стикеры, объявления, раздаем купоны на бесплатную сушкуВ». По его расчетам, одна прачечная может приносить 100–150 тыс. рубВ­лей чистой прибыли в месяц, что предполагает срок окупаемости сВ учетом периода раскрутки примерно 1,5В года.В 

«Viberi» «Иркут» заменяет кредиты на облигации
«Viberi» «Иркут» заменяет кредиты на облигацииОб этом сообщил президент ОАО «НПК «Иркут»» Алексей Федоров. По его словам, необходимость в выпуске облигаций может возникнуть в том случае, если компании в текущем году не удастся привлечь достаточно дешевые кредиты. Президент корпорации отметил, что объем заемных средств корпорации составляет несколько сот миллионов долларов. Доля облигаций в структуре задолженности «Иркута» составляет немногим более 10%, а к 2006 году корпорация планирует довести ее до 46%.
В следующем году корпорация помимо всего прочего намерена привлекать синдицированные кредиты. «Иркут» собирался привлечь кредит на сумму $60 млн для финансирования текущей производственной деятельности еще в начале 2003 года. Но сроки по неназванным причинам были отодвинуты.
Кроме того, как стало известно журналу «Выбери!by», представители НПК ведут переговоры с Росавиакосмосом и Министерством имущественных отношений об увеличении доли государства в уставном капитале корпорации с 14% до 25%. Иркутяне предложили для увеличения доли государства произвести обмен акций НПК «Иркут» на госпакеты акций авиазаводов. Пока корпорация не удовлетворена ходом переговоров, так как, проявив заинтересованность в данной схеме, государственные структуры не предпринимают активных действий. При этом в дальнейшем предполагалось вхождение НПК «Иркут» в новую холдинговую компанию «Сухой», которая будет заниматься разработкой и производством военных и гражданских самолетов марки «Су». Помимо «Иркута», согласно Указу президента от 26 октября 2001 года, в ХК войдут ФГУП «Авиационный военно-промышленный комплекс «Сухой»», ГУП «Новосибирское авиационное ПО им. Чкалова» и ГУП «Комсомольск-на-Амуре авиационное производственное объединение им. Ю.А. Гагарина».

Двенадцатый стул,или много пиара из ничего — Отдых — № 36 (17-23 ноябрь 2003) — Архив — Выбери!by
Двенадцатый стул,или много пиара из ничего — Отдых — № 36 (17-23 ноябрь 2003) — Архив№ 36 (17-23 НОЯБРЬ 2003) ОТДЫХПремьера. В Москве стартовал новый русский мюзикл по роману Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев». О последнем воплощении Великого комбинатора рассказывает корреспондент журнала «Выбери!by».Юлия Гордиенко <culture@finansmag.ru>Пресно, господа присяжные заседатели. Новая постановка вызывает ассоциации не с острым сатирическим, безумно смешным первоисточником, а с простенькой компьютерной игрушкой: ходят два персонажа да вспарывают гамбсовский гарнитур покойной мадам Петуховой. Нашел стул-проверил его на наличие бриллиантов-перешел на следующий уровень. Вот, собственно, и все.
О том, что сатирическая направленность романа создателей мюзикла нисколько не интересовала, режиссерско-продюсерский тандем Александра Цекало и Тиграна Кеосаяна заявил с самого начала, сосредоточившись на поиске глубоко запрятанного в недрах романа трагического подтекста. Внятная попытка трагедии мелькает лишь единожды: звучащая ближе к концу ария Кисы Воробьянинова (Игорь Балалаев) начинается метафорически: «В моем саду больна туберкулезом еще вчера цветущая сирень». Жестокий романс белогвардейского офицера о судьбе России должен стать кульминацией мюзикла и хитом из разряда душещипательных. И все же на протяжении сцены не покидает ощущение чрезмерного пафоса, которым уж сам Великий комбинатор не преминул бы воспользоваться: «Кто, по-вашему, этот мощный старик? Это-гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору».
И все бы полбеды, да только Остап Бендер тоже заявлен как лицо трагическое. Вместо обаятельного, фонтанирующего идеями проходимца-жертва революции и унылое дитя Потерянного поколения. Главный герой в исполнении Джемала Тетруашвили получается на редкость тусклым, словно актера донимала тоска нежно-зеленого цвета, в который средством «Титаник» Киса Воробьянинов перекрасил свои горизонтальные усы. В мюзикле от Бендера остаются лишь рожки да ножки, как-то: знаменитый шарф и не менее знаменитые цитаты из романа-единственное, что отсылает зрителя к творению Ильфа и Петрова. Зато уж ставшие расхожими фразы разбросаны густо и щедро, будто бы неоскудевающей рукой того самого сеятеля, изобразить которого оказалось не под силу художественным талантам Остапа. Кстати, именно эпизод с транспарантом стал одной из наиболее удачных находок создателей мюзикла: «обрубок с сахарной головой и тонкими плетьми вместо рук» был заменен… репродукцией «черного квадрата» Малевича. И это не единственное нововведение: совершенно неожиданно для зрителей на все том же пароходе «Скрябин» появляется протяжно окающий Максим Горький, дабы исполнить программную, по мнению авторов, партию на тему: «Художник должен быть свободным». Оригинальной и-о, разумеется!-вновь трагической оказывается и трактовка образа мадам Грицацуевой: «знойная женщина-мечта поэта» превращается в хрупкую тургеневскую девушку, наделенную к тому же явными мазохистскими наклонностями. «Распни меня над пропастью и причини мне боль»,-срывающимся голосом призывает она безвременно сгинувшего Остапа Бендера, поднимаясь к небу по спирали сложной деревянной конструкции.
Это сооружение, напоминающее башню Татлина, собственно, является единственной декорацией: никаких обещанных спецэффектов в мюзикле не обнаружилось, и это существенное отличие от спродюсированного тем же Александром Цекало «Норд-Оста». Зато безусловно хороши костюмы работы Валентины Комоловой: от русско-народных до сказочно-воздушных, от перепачканного в наклеенной «пене» наряда инженера Щукина до застегнутой на все пуговицы формы сотрудников ГПУ, которые, кстати, танцуют на редкость весело и зажигательно. Массовые сцены в постановке хореографа Егора Дружинина вообще смотрятся довольно живо: хор старушек-пионерок, коммунальный шум в общежитии студентов-химиков, сюрреалистическое действо аукциона, стэповый «Ход конем», который еще до премьеры спектакля позиционировался как главный хит… Не менее эклектична и музыка Игоря Зубкова, который делает стилизованный коктейль из спортивных маршей, мелодий Исаака Дунаевского, пародии на авторскую песню, которую затягивает все тот же намыленный инженер Щукин,-всего того, что можно было бы назвать советской массовой музыкальной культурой. И это тот странный случай, когда статисты-кордебалет и хор-оказываются сильнее и выразительнее солистов.
Как бы там ни было, сам первоисточник «Двенадцать стульев»-настолько раскрученный брэнд, что не вызывать любопытства у публики просто не может. А посему вполне понятно и стремление на нем заработать, которое возникло как у создателей мюзикла, так и у многочисленных желающих отпиариться за счет нового продукта. Вот только после просмотра возникает тот же вопрос, что и у растерянного Кисы в конце романа: «Где же драгоценность?»… l

Архив журнала Выбери!by
Архив журнала Выбери!byГОСКАПИТАЛИЗМ: Конкурс по-русскиАлександр Потапов, обозревательЗа два последние года, по словам главы Минрегионразвития Владимира Яковлева, за выделение земли под строительство жилья в обход конкурсных процедур прокуратура вынесла 17 тыс. предупреждений. Кроме того, зарегистрировано 4,5 тыс. административных правонарушений, по которым приняты соответствующие меры, и заведено 600 уголовных дел. Видимо, чиновник хотел показать, как кипит работа по достижению прозрачности на строительном рынке. За два последние года, по словам главы Минрегионразвития Владимира Яковлева, за выделение земли под строительство жилья в обход конкурсных процедур прокуратура вынесла 17 тыс. предупреждений. Кроме того, зарегистрировано 4,5 тыс. административных правонарушений, по которым приняты соответствующие меры, и заведено 600 уголовных дел. Видимо, чиновник хотел показать, как кипит работа по достижению прозрачности на строительном рынке. Однако, по данным Федеральной антимонопольной службы, без аукциона было выделено 70–80% земельных участков. «По меньшей мере в трети случаев в целом по всей стране происходит нарушение законодательства об аукционах», – рассказывал недавно глава ФАС Игорь Артемьев.
Как утверждают участники рынка, хуже всего конкурсы и торги приживаются в Подмосковье. В 90% случаев администрации областных городов просто их не проводят. Земля под застройку выделяется чиновниками «дружественным» организациям. В результате мы видим на рынке 2–3 компании. В этой ситуации говорить о конкуренции между застройщиками по цене и качеству не приходится. Качество одинаково низкое, а цены – завышенные. Если кто думает, что в Москве ситуация лучше, то будет не прав. Торги на участки под застройку проводятся, но их победителя можно назвать заранее. Как правило, из трех претендентов, две компании «для мебели», говорит один из застройщиков. Если же кто-то и рвется со стороны, шансы победить в конкурсе у него в любом случае минимальны. Никакие конкурсы и торги, как показывает практика, не заменят хороших отношений с чиновниками.Назад

«Viberi» Температура повышена
«Viberi» Температура повышенаАптечная сеть «36,6» продолжает активно расширяться. На днях завершена сделка по приобретению крупнейшей в Свердловской области аптечной сети «Здравник» c оборотом $23,4 млн в 2006 году. В «Здравник» входит 48 аптек, в том числе 37 в Екатеринбурге. Средняя площадь точек – 105 кв. метров, а их средняя торговая площадь – 60 кв. метров. Сейчас «36,6» проводит внутренний аудит «Здравника» и его интеграцию в собственную структуру. В дальнейшем она решит, нужно ли проводить ребрендинг и реформатирование приобретенных аптек. Сумму сделки стороны не разглашают.
К концу прошлого года «36,6» насчитывала 838 собственных аптек, расположенных в 26 регионах России. Ее дочерняя компания «Верофарм», выпускающая фармацевтические препараты, входит в пятерку крупнейших российских игроков этого сектора. Годовая чистая прибыль аптечной сети «36,6» по МСФО составила $34,5 млн ($8,3 млн – в 2005-м). Столь резкий скачок вызван продажей около 30% акций «Верофарма» в ходе IPO. Консолидированная валовая прибыль за тот же период увеличилась на 56% до $183,4 млн, а консолидированная EBITDA – на 9% до $25,5 млн. Консолидированные продажи выросли на 73% до $528,9 млн, причем в аптечном сегменте рост составил 90% до $386,2 млн. Затраты на расширение бизнеса не позволяют сети выплачивать дивиденды. Акционеры согласились с таким решением на годовом собрании, прошедшем 28 июня. По итогам 2005 года они также остались без дивидендных выплат.
БЫК VS МЕДВЕДЬАндрей Толстоусов, аналитик ИК «Битца-инвест»:– Мы рекомендуем покупать акции аптечной сети «36,6», считая справедливой цену $115,4, что предполагает потенциал роста к текущим уровням в 31,5%. Мы считаем, что темпы роста прибыли сети чуть снизятся в 2007 году при увеличении рентабельности EBITDA до 5,5%. При этом временная низкая рентабельность не должна пугать акционеров, поскольку синергетический эффект от расширения компании позитивно скажется на показателях уже через два-три года. Со временем должна улучшиться логистика за счет унификации закупок. Скорее всего, компания станет приобретать продукцию непосредственно у производителей по более низким ценам, что повысит ее эффективность работы и рентабельность.
Сабина Мухамеджанова, аналитик Банка Москвы:– Мы рекомендуем продавать акции аптечной сети «36,6», считая справедливой цену $80,27, что предполагает потенциал снижения к текущим уровням в 8,5%. С начала года котировки выросли в два раза с лишним, и рынок более чем справедливо оценивает перспективы компании. По коэффициентам EV/EBITDA акции торгуются почти в 1,3–1,5 раза дороже бумаг продовольственных розничных сетей («Магнита», X5, «Седьмого континента»). Однако частично эта премия может быть оправдана более высокими темпами роста «36,6». Продажа контрольного пакета «Верофарма» позволит привлечь около $200 млн, которые почти покроют инвестпрограмму 2007 года. Однако есть риск, что эта сделка будет отложена. Консолидация финансовых результатов «Верофарма» сглаживает общую картину отчетности группы, а кроме того, она может привлекать финансирование под залог акций «дочки».
Рекомендации других аналитиковИнвестиционная компания, банкАльфа-банкВелес КапиталБКСРенессанс КапиталАналитикБрэди МартинМихаил ЗакТатьяна БобровскаяНаталья ЗагвоздинаЦелевая цена, $124,056,476,0РекомендацияПокупатьДержатьДержатьПокупатьСредняя цена, $ 90,4Стоимость в РТС 11.07.07, $ 87,8

«Viberi» Как растут банки
«Viberi» Как растут банки
Максимальных темпов роста банки достигают благодаря поглощениям, крупным инвесторам и политической поддержке. Журнал «Выбери!by» решил сравнить темпы роста активов российских банков за последние 3,5 года – с 1 января 2008 года по 1 мая 2011 года. За этот период активы всего банковского сектора выросли примерно на 70%. Активы кредитных организаций, входящих в первую сотню крупнейших, росли быстрее – их объем увеличился на 90%.Лидеры. Первое место в рэнкинге по темпам роста занял Инвестбанк – детище владельца «Конверс Груп» Владимира Антонова. Тринадцатикратный рост его активов явился следствием активности владельцев на рынке M&A. Сам Инвестбанк в своем нынешнем виде возник путем объединения четырех кредитных организаций – ОАО «Воронежпромбанк» (Воронеж), ОАО «Гранкомбанк» (Екатеринбург), ЗАО «Конверсбанк» (Москва) и АКБ «Инвестбанк» (Калининград). При этом в качестве базового банка был выбран не московский Конверсбанк, а сравнительно небольшое калининградское подразделение банковской группы – отсюда и ошеломляющие цифры роста. В 2008 году, в год слияния, активы банка выросли сразу в 6 раз, а потом менеджменту благодаря агрессивной кредитной политике удалось их еще раз удвоить. При этом вплоть до весны нынешнего года важной основой бизнеса банка оставались связи со структурами ее основного владельца – «Конверс Груп». Но одновременно банк активно шел в регионы. Следом идет Национальный клиринговый центр – небанковская кредитная организация, клиринговый дом группы ММВБ. Его рост мало связан с каким бы то ни было бизнесом, а причина роста – развитие клиринговой инфраструктуры ведущей российской биржи. За прошедшие 3 года акционер НКЦ – ЗАО ММВБ – увеличил капитал кредитной организации в 6 раз с 0,7 до 4,4 млрд рублей. А вмеcте с капиталом выросли и активы. Почти с такой же скоростью росли активы банка «Международный финансовый клуб», но по другим причинам. Это, пожалуй, единственный случай «эволюционного» роста в группе лидеров, когда стратегический инвестор покупает небольшой и дешевый банк (то есть фактически банковскую лицензию) и на его базе создает нечто принципиально новое, вкладывая свои деньги. Михаил Прохоров купил никому не известный АПР-банк, который на начало 2008 года находился в третьей сотне по размерам активов. Инвестиции, вложенные Прохоровым и его компаньонами, позволили кредитной организации скакнуть в рэнкинге по активам сразу на 164 места. Незаметные герои. На четвертом месте по скорости роста – кредитная организация, очень редко попадающая в новости: Внешнеэкономический промышленный банк (Внешпромбанк). Его активы выросли вшестеро. Банк скромный, незаметный, занимается преимущественно банковским сопровождением международных экспортно-импортных операций торговых предприятий. Основными источниками фондирования выступают средства юридических лиц. О нем бы никто и не вспоминал, если бы не его акционеры. Среди совладельцев банка – сын вице-спикера Госдумы Артура Чилингарова Николай Чилингаров и брат бывшего министра здравоохранения Михаила Зурабова, бывший руководитель «Аэрофлота» и банков «Менатеп» и «Русский стандарт» Александр Зурабов. Одно время в банке работал сын вице-премьера Александра Жукова Петр Жуков. В апреле агентство Standard & Poors повысило долгосрочный рейтинг Внешпромбанка с «В-» до «В», и при этом среди называемых агентством причин была и такая: «Личные связи акционеров во многом способствуют приросту клиентской базы». Видимо, у банка вполне благоприятные условия для сопровождения внешнеторговых сделок, хотя в последние годы банк начал создавать филиальную сеть в регионах.Наконец, на 5-м месте в еще меньшей степени пользующийся вниманием прессы и находящийся в конце первой сотни рэнкинга по активам Нота-банк. По имеющимся сведениям, это кэптивный банк корпорации «Сиа интернейшнл», одного из крупнейших в России фармдистрибьюторов. По собственным оценкам компании, она контролирует около четверти всего рынка лекарств в России, ее годовой оборот составляет порядка 100 млрд рублей. Кроме того, «Сиа интернейшнл» является крупнейшим акционером аптечной сети «36,6». Хорошая база для развития банка. Акционер развивает банк как с помощью инвестиций, так и с помощью субординированных кредитов. Секреты роста. Если что-то и объединяет лидеров роста – МФК, Внешпромбанк, Нота-банк, – так это то, что они сфокусировались на обслуживании корпоративных клиентов, а физические лица играют в их бизнесе сравнительно небольшую роль. «Восстановление кредитоспособности корпоративного сегмента позволило активно расширить масштабы деятельности банков, у которых есть доступ к корпоративным средствам (за счет наработанной базы данных клиентов, внутригрупповых компаний или компаний, связанных с акционерами). В частности, активно привлекали средства юридических лиц Внешпромбанк, Нота-банк», – комментирует аналитик Национального банка «Траст» Юлия Сафарбакова. Ранее «Выбери!by» отмечал, что в нынешнем году развитие розницы позволяет банкам достичь более высоких показателей рентабельности. Однако в среднесрочной ретроспективе акцент на юрлиц позволял расти быстрее. Впрочем, во второй десятке рэнкинга мы можем найти банки, чей быстрый рост в значительной степени объясняется успешным привлечением средств населения на депозиты. Это Совкомбанк (11-е место, прирост активов 255%), Северный морской путь (12-е место, прирост 249%). Очевидно, что сюда же можно добавить и ВТБ24. Как это часто бывает, более мелкие банки растут в среднем медленнее, чем крупные. Среди банков, входящих в топ-20 по темпам роста, большинство не входит в ТОП-20 по величине активов. Сбербанк по темпам развития занимает 53-е место, и его скорость роста отстает от средних темпов по топ-100. ВТБ – на 37-м месте. Однако есть и исключения: на 17-м месте находится ВТБ24 – розничная дочка ВТБ; на 15-м месте – «железнодорожный» Транскредитбанк, также с недавнего времени входящий в группу ВТБ. Наконец, на 7-м месте – знаменитый банк «Россия», о политических связях которого широко известно. Таким образом, максимальные темпы роста не могут быть достигнуты только за счет честной конкуренции на открытом рынке. Без хорошего менеджмента не обойтись, но к нему обязательно надо добавить либо политические связи, либо кэптивную составляющую, либо инвестора, чьи возможности и масштабы превосходят масштабы самого банка. А лучше все эти факторы сразу. «Вывод, который можно сделать на основе данного рэнкинга, – что для быстрой мобилизации денежных средств за спиной российского банка должен стоять влиятельный бенефициар, имеющий собственную стратегию привлечения средств, – отмечает заместитель директора департамента банковского аудита компании ФБК Роман Кенигсберг. – Рейтинг по темпам роста активов – это пока в большей степени состязание личностей, а не бизнес-моделей».Жуйте и глотайте. Высокие темпы обеспечиваются за счет политики поглощений. «Рэнкинг подтверждает, что наиболее успешные стратегии роста объемных показателей связаны со слияниями и поглощениями (это и «Восточный экспресс», и АБ «Россия», и Азиатско-Тихоокеанский банк, и многие другие лидеры рейтинга)», – считает Роман Кенигсберг из ФБК. Действительно, знаменитый «поглотитель» Инвестбанк – на 1-м месте. На 5-м месте рэнкинга – банк «Восточный экспресс», контролируемый известным мастером банковских поглощений Игорем Кимом. Только в 2010 году он приобрел несколько розничных/региональных игроков (Кама-банк, Ростпромстройбанк, Городской ипотечный банк и Сантандер Консьюмер банк). Впрочем, тот же Транскредитбанк не только обслуживал РЖД, но и активно занимался консолидацией дочерних банков (банк «Юго-Восток», Супер-банк, Читапромстройбанк, Метракомбанк), в результате чего его активы утроились. В свою очередь банк «Россия» присоединил Газ­энергопромбанк. «Для достижения высоких темпов роста валюты баланса банки зачастую прибегают к M&A сделкам, – отмечает Юлия Сафарбакова из «Траста». – В зависимости от целей развития банков агрессивная стратегия роста позволяет реализовывать намеченные планы за относительно короткий срок при получении синергетического эффекта. Так, покупка ближайших конкурентов позволяет банкам укрепить рыночные позиции за счет расширения базы клиентов и/или географии присутствия. Зачастую объектами покупки становятся небольшие по размеру активов региональные банки с наличием филиальной сети». По словам эксперта, стратегия агрессивного роста особенно актуальна для крупных и средних по объему активов банков, поскольку им сложнее обеспечивать быстрые темпы роста из-за эффекта высокой базы.Секреты падения. Замыкают рэнкинг Коммерцбанк (Евразия), уменьшивший активы на 37,5%, и «Русский стандарт», потерявший четверть от былых масштабов. Впрочем, было бы удивительно, если бы в рэнкинге не нашлось жертв кризиса. В 2009 году активы Коммерцбанка – дочки одноименного немецкого банка – упали более чем на 60% и с тех пор не восстановились. «Русский стандарт» покинул облюбованную еще десять лет назад нишу – кредитование в местах продаж. Его активы только в 2009 году снизились в полтора раза. «Уменьшение активов банка «Русский стандарт» (БРС) мы связываем с ухудшением операционной среды, – утверждает Юлия Сафарбакова. – Банк ориентирован на кредитование частных клиентов преимущественно посредством предложения высокорискованных продуктов (банковские карты и pos-кредиты). В то же время до кризиса высокую долю фондирования занимал публичный долг (выпущенные ценные бумаги). Поэтому, по мере активизации кризисных явлений, банк сконцентрировался на снижении объема проблемных кредитов (в том числе благодаря жесткому отбору заемщиков) и осуществлению выплат по заемным средствам за счет внутренних источников. Это обусловило существенное сокращение кредитного портфеля и активов и отставание объемов бизнеса от докризисных масштабов. Впрочем, на наш взгляд, банку вполне по силам в 2011 году как продемонстрировать опережающие рынок темпы роста кредитного портфеля, так и восстановить показатели прибыльности». Из этого можно сделать вывод, что и быстрый рост, и быстрое падение, как правило, происходят в банковской сфере в результате одноразовых событий: слияний, инвестиций стратегических инвесторов или попадания в экономический коллапс. Приятных неожиданностей («много работали, и все удесятерилось») почти нет. Для этого, очевидно, российский рынок еще слишком молод. Рэнкинг банков по приросту активов за период с 01.01.2008 по 01.05.2011 (среди банков, входящих в топ-100 по размерам активов)Номер п/пБанкОбъем активов по состоянию на 01.05.2011, млрд руб.Место по объему активов на 01.05.2011Объем активов по состоянию на 01.01.2008Место по объему активов на 01.01.2008Прирост активов за период, %Изменение места по объему активов (позиции рэнкинга, единиц)1Инвестбанк49,0833,63491261,92662Национальный клиринговый центр113,23716,8121572,3843Международный финансовый клуб38,8915,8255567,31644Внешпромбанк72,75911,1162554,31035Нота-банк31,3996,7230369,71316Восточный экспресс112,33924,692356,8537Россия266,61858,646354,7288Азиатско-Тихоокеанский банк47,88510,7170348,9859Московский кредитный банк184,22442,064338,44010Расчетная палата РТС (НКО)41,68811,1164275,87611Совкомбанк50,97914,3132255,45312Северный морской путь63,96518,3112248,94713Открытие140,73141,266241,13514МСП банк91,24827,286235,53815Транскредитбанк396,713121,927225,41416Эйч-Эс-Би-Си банк (РР)36,29311,4158218,16517ВТБ241,023,95329,712210,6718Центрокредит62,96820,4104208,43619Инвестиционный торговый банк83,35327,287206,93420ВестЛБ Восток36,69212,5149193,35721Траст175,22660,244191,11822СКБ-банк85,65131,379173,82823Таврический33,69612,6146165,65024Москомприватбанк32,99812,7145159,04725Фондсервисбанк48,48418,8107156,72326Россельхозбанк1,206,94488,37147,2327Нордеа банк178,12573,536142,41128Пересвет50,68020,9102141,82229Балтинвестбанк52,17822,099137,22130Санкт-Петербург304,316129,425135,2931Газпромбанк1,898,83825,93129,9032Ханты-Мансийский банк194,12186,432124,81133Новикомбанк68,56230,981121,51934Интеза94,14543,662115,81735ВБРР63,66629,882113,21636Металлинвестбанк45,78621,5100112,51437ВТБ3,244,521528,02112,3038УБРиР83,95239,667112,01539Дельтакредит53,37425,390110,61640Пробизнесбанк83,15439,569110,61541БНП Париба81,45538,971109,31642Дойче-банк101,34348,456109,21343МДМ-банк392,914188,618108,4444Национальный расчетный депозитарий (НКО)143,63069,338107,1845Московский индустриальный банк127,83663,143102,4746Номос-банк383,715189,617102,3247Мастер-банк72,36036,57497,91448Транскапиталбанк89,74945,75896,4949Национальный торговый банк32,99716,812296,12550Локо-банк54,07328,08593,11251ИНГ банк (Евразия)147,82979,73585,4652Русфинанс банк92,34650,25383,8753Сбербанк9,408,515119,5183,8054Российский капитал43,28724,19379,7655Промсвязьбанк528,710296,61378,3356Банк Москвы917,26515,8577,8-157Юникредитбанк647,58364,91177,5358ХКФ-банк128,83572,93776,7259Альфа-банк901,87513,2675,7-160Юниаструм банк89,65052,55070,8061Кредит Европа банк91,34754,44967,8262Ак Барс271,617163,32066,3363Балтийский банк75,35745,45965,8264Бинбанк106,44164,64164,8065ОТП-банк105,44264,44263,7066Ситибанк242,219148,02263,6367Возрождение190,123116,92962,6668АМТ-банк55,57235,57756,4569Первый объединенный банк34,89522,49755,0270Русь-банк100,24464,84054,8-471МБРР131,63486,03353,0-172Татфондбанк68,06344,76052,1-373Глобэкс-банк138,43292,83149,2-174Национальный стандарт39,59026,88947,2-175Международный банк СПб52,27735,77546,3-276Росевробанк74,05851,05145,1-777Национальный резервный банк60,76941,86545,0-478Меткомбанк52,47636,513543,45979Зенит192,922138,12439,7280Авангард60,07044,06136,5-981Креди Агриколь КИБ36,29428,08429,3-1082Запсибкомбанк63,26749,05428,9-1383Еврофинанс Моснарбанк65,16450,55228,9-1284Сургутнефтегазбанк55,67143,26328,7-885Сосьете Женераль Восток136,933106,63028,3-386Райффайзенбанк541,19430,9825,6-187Центр-инвест49,58239,56825,5-1488Уралсиб419,112370,31013,2-289Петрокоммерц195,620175,21911,6-190Росбанк441,711402,799,7-291Судостроительный банк41,18937,6739,3-1692Ренессанс Капитал49,88146,6577,0-2493Связь-банк168,428158,1216,5-794Собинбанк69,06165,8394,9-2295Королевский банк Шотландии52,77554,448-3,1-2796КИТ Финанс112,438117,728-4,5-1097Союз78,45683,134-5,7-2298Абсолют банк107,340125,826-14,7-1499Русский стандарт169,627221,715-23,5-12100Коммерцбанк (Евразия)31,010048,955-36,5-45 Банки топ-100 – всего30352,2 16201,9 87,3  Банки России – всего34,182,80 20125,1 69,9 Источник: Bankir.ru, ЦБ РФ, расчеты «Выбери!by»

«Viberi» Евро идет по курсу Греции
«Viberi» Евро идет по курсу ГрецииПРОГНОЗыДоллар будет выглядеть сильнееДанила Левченко, главный экономист ФК «Открытие»:– На курс российской валюты в течение предстоящего месяца будут влиять разнонаправленные факторы. С одной стороны, высокие цены на углеводороды будут способствовать укреплению руб­ля. Однако значительная эмиссия в декабре (рост денежной базы на 24%) будет иметь обратный эффект. Эти два фактора будут уравновешивать друг друга, и мы ожидаем, что курс в конце февраля установится в районе 30,2 рублей за доллар.Соотношение доллара и евро, конечно, во многом зависит от тональности заявлений ведущих центральных банков, но мы ожидаем, что доллар будет выглядеть сильнее. На евро, напомним, оказывает давление неблагополучная финансовая ситуация в ряде государств, прежде всего в Греции. Мы ожидаем EUR/USD на уровне $1,4. Соответственно, цена бивалютной корзины будет составлять 35,64 рубля.Есть вероятность коррекцииЕлена Буравлева, заместитель директора инвестиционно-торгового департамента Абсолют банка:– Нестабильность в ЕС, связанная с проблемами в экономике Греции, продолжит оказывать давление на евро. Однако решение Евросоюза о дальнейших действиях по поддержке страны может остановить ослабление единой валюты. У нее есть небольшой потенциал снижения до уровней $1,39–1,4, однако дальнейшее ослабление маловероятно.Рубль достаточно стабилен, и, на наш взгляд, сильных колебаний не будет. Возможно небольшое укрепление до уровней 35–35,1 рубля за бивалютную корзину. От них предположительно будет наблюдаться интерес к покупке валюты. Обратите внимание на ситуацию на фондовых рынках, где есть вероятность коррекции с максимумов начала года, и на сырьевых, где нефть останется в диапазоне $70-80 за баррель. В этом случае мы предполагаем ослабление руб­ля по корзине до уровней 35,7–36.

Хорошо, но мало — ОБЛИГАЦИИ — № 34 (75) 13-19 сентября — Архив — Выбери!by
Хорошо, но мало — ОБЛИГАЦИИ — № 34 (75) 13-19 сентября — Архив16 сентября на ММВБ начнется размещение четвертого облигационного выпуска Республики Башкортостан. Объем займа — 500 млн рублей. Срок обращения — три года. РЕГИОНЫ. 16 сентября на ММВБ начнется размещение четвертого облигационного выпуска Республики Башкортостан. Объем займа — 500 млн рублей. Срок обращения — три года. По выпуску предусмотрена выплата шести полугодовых купонов с фиксированной ставкой 8,02% годовых. Цена бумаг определится в ходе аукциона на ММВБ. Организатором выступит ИБГ «Никойл».
Башкортостан не новичок на рынке облигаций и уже успел реализовать и погасить три выпуска на общую сумму 2 млрд рублей. Средства от нового займа будут направлены на обновление основных фондов ТЭК, химпрома, машиностроения, пищевой промышленности, развитие телекоммуникаций. Будет профинансировано обновление парка сельскохозяйственной техники, увеличение объемов капитального строительства. Часть средств пойдет на улучшение материально-технической базы транспортной сети республики, а также в жилищное строительство и ипотечное кредитование.
Кредитный рейтинг эмитента по версии агентства Standard & Poor’s установлен на уровне ВВ- и на…

«Viberi» Сергей Черноморов: «В нынешней ситуации мы только выигрываем»
«В нынешней ситуации мы только выигрываем»Сергей Александрович, на чем специализируется ваш банк?– На безрисковых банковских операциях. В первую очередь это расчетно-кассовое обслуживание. При этом, как любой банк, обладающий генеральной лицензией, мы предлагаем самый широкий перечень услуг: банковские карты, депозитарные, брокерские, конверсионные, документарные, клиринговые и другие операции, включая даже такую экзотику, как хранение и оборот произведений искусства. Что способствует вашему бизнесу во время кризиса? – Мы никогда не играли в «азартные игры». Агрессивная политика по привлечению дорогих депозитов, которая, в свою очередь, вынуждает прибегать к выдаче высокорисковых кредитов, – это вообще не наша тема. В результате кризис совершенно не мешает нашей работе: не было ни одной задержки с безналичными платежами и наличными расчетами. Более того, в нынешней ситуации мы только выигрываем. Клиенты начали больше ценить надежность банка: в октябре 2008 года количество открываемых счетов выросло в 1,5 раза, и рост клиентской базы продолжается до сих пор. А прибыль, полученная за первый квартал 2009 года, на 80% превышает аналогичный прош­ло­год­ний показатель.Следует понимать, что кредиты вы не выдаете?– Выдаем. Но только в пределах объема собственного капитала, то есть не за счет клиентских денег. Чтобы это не влияло на нашу надежность с точки зрения сохранности средств клиентов. Мы не кредитуем на потоке. В этом основа кредитной стратегии нашего банка. А кто обслуживается в вашем банке? – В основном предприятия среднего бизнеса. Сферы их деятельности различны, но прежде всего в нас нуждаются те, кто заинтересован в сохранности и быстрой оборачиваемости своих денежных средств. Ведь мы своего рода клиринговый банк, кредо которого – скорость расчетов. Как показывает наша практика, если деньги оборачиваются быстро, то для клиента это всегда полезно, у него даже снижается потребность в овердрафте. Неужели можно предложить что-то новое в РКО?– Разумеется, нет. Но можно сделать его максимально удобным. «Бумажный» операционный день – до 19:00. Операционный день по системе «Клиент-банк» – до 20:30 ежедневно, включая пятницу и предпраздничные дни: платежные поручения, поступившие до этого времени, исполняются текущим днем, в том числе за счет средств, зачисленных на счета по итогам приема четвертого рейса МЦИ Банка России. Мы действительно работаем очень быст­ро: например, предприятие, осуществляющее внешнеэкономическую деятельность, может в течение одного дня купить валюту и совершить международный перевод. Клиенты, безусловно, выигрывают. В первую очередь благодаря индивидуальному подходу, адаптивности к запросам и нашей готовности оказывать помощь. Есть мнение, что средние и малые банки не способны создавать технологии…– Странное мнение. А что, большие, что ли, способны? Они их не создают, а закупают за огромные деньги. Как раз малые‑то и средние банки имеют больше объективных стимулов к созданию технологий – знаете, по принципу «голь на выдумки хитра». Вот мы, например, в середине 90-х создали программно-аппаратную платформу mainframe-ПК, которая по производительности в несколько раз превосходила, а по цене в несколько десятков раз была дешевле, чем то, что банк «Столичный» – теперь уже его нет – в то же самое время купил «под ключ» у компании Siemens. Я считаю, что как раз в малых и средних банках накоплено множество разных оригинальных технологий, которыми просто никто не интересуется – опять-таки по принципу «в своем отечестве пророка нет».А есть еще подобные примеры в истории вашего банка?– Ну, например, у нас всю жизнь была своя АБС, и я вполне допускаю, что она одна из лучших на рынке. Представьте себе фирму, которая поставляет спе­циа­ли­зи­ро­ван­ный софт в ряд банков. Какое усовершенствование она внедрит в первую очередь? То, которое поступит от большинства ее клиентов. То есть самое про­стое. А требование, которое окажется единственным, будет внедрено последним. А ведь именно оно может более всего улучшить работу программы. К чему приводит такой подход? Приведу показательный пример: наш бывший клиент сам стал руководителем банка. Увидев, какую систему «Клиент-банк» он в роли банкира предлагает своим клиентам, он решил заменить ее на хорошую. Исследовав рынок, обратился к нам: «Чья у вас система?» Мы говорим: «Собственная». Тогда он сказал: «Поздравляю, у вас лучший «Клиент-банк» на рынке, продайте!» Но продавать софт – не наш бизнес. А вот создавать технологии для его обслуживания нам действительно зачастую приходится самостоятельно. Думаю, в таком же положении находятся и другие малые и средние банки.Ваш банк показывает хорошие результаты по эмиссии карт. Какие у вас планы на этом сегменте рынка?– У нас нет амбиций в розничном сегменте, однако мы работаем с физическими лицами. А банковские карты – одно из стратегических направлений нашей деятельности. На 1 января 2009 года «Новый Символ» занимал 51‑е место по количеству пластика в обращении – более 88 тыс. действующих международных карт. Столь высокий спрос на наши карточные продукты связан с тем, что, помимо стандартного набора услуг, мы предлагаем удобную систему интернет-банкинга, которая позволяет круглосуточно с любого компьютера, смартфона, мобильного телефона быстро оплачивать услуги и покупки, переводить денежные средства, совершать платежи, в том числе государственные и налоговые.Почему «Новый Символ» называется банком гуманитарных инвестиций?– Это не просто красивые слова. Мы действительно разработали ряд интересных самоокупаемых гуманитарных проектов. Причем речь идет не о благотворительности. Это своего рода социальные изобретения, когда содержанием бизнеса является общественная польза. К сожалению, пока не было возможности осуществить наши идеи, однако это именно тот бизнес, который мы мечтаем делать. Когда наш капитал достигнет инвестиционных размеров, мы приступим к их осуществлению. Некоторые экономисты скептически относятся к необходимости существования небольших банков и считают, что в российском банковском секторе их быть не должно…– Все должно идти естественным путем. Принудительная консолидация малых банков ничем иным, как экспроприацией, не является. Люди, наивно полагающие, что поглощение малых банков повлечет за собой рост крупных, просто не знакомы с элементарными законами социоценоза: результат будет прямо противоположный. А что произойдет?– Природа не терпит пустоты, и соответствующая часть средних банков просто займет нишу малых, часть крупных – нишу средних, и в целом наша банковская система понесет очередной ощутимый урон в конкуренции с экспансией западных финансовых структур на наш рынок. В животном мире невозможно отыскать аналогию явлению, когда сильные особи пожирают слабых особей своего же вида, такое бывает только в человеческом мире. И никогда ничем хорошим не заканчивается. Ссылки на естественный отбор в данном случае являются чистой воды лукавством. Речь идет не о силе и слабости, а о совсем других конкурентных качествах. Чрезвычайная живучесть малых банков и их устойчивость к кризисам является убедительной тому иллюстрацией.Как же, по-вашему, должна выглядеть структура банковской системы?– В ней должно быть место для всех банков, которые умеют работать. В идеале малый бизнес должен обслуживаться в малых банках, средний – в средних, крупный – в крупных. Иначе возникает мезальянс. Когда малый бизнес обслуживается в крупном банке, банк испытывает досаду, а бизнес – комплекс неполноценности. И то, и другое не полезно для социума.Банк «Новый Символ» малый или средний?– Пока средний. Но будет крупным – я в этом не сомневаюсь. Знаете, цып­лят по осени считают, а в русском бизнесе осень еще отнюдь не началась. Я бы сказал, что только еще весна заканчивается. Мы уже 19 лет подряд честно и упорно трудимся, накапливая капитал и технологии. За это время очень многие крупные банки обрушились. Помните, как у Райкина: «Где эти дуры шестиэтажные?» А мы – вот, и чувствуем себя гораздо лучше, чем в 1990-е годы.За счет чего?– Во-первых, с начала 2000-х резко изменилась в лучшую сторону общая си­туа­ция в стране, и честному бизнесу стало легче дышать. Но я не хочу вдаваться в политику. Поэтому во-вторых: безусловно, сказывается эффект накопления потенциала. Когда вы год за годом методично и настойчиво работаете над достижением своей цели, ваши шансы ее достигнуть неуклонно растут.