«Viberi» Кризис делу не помеха

«Viberi» Кризис делу не помеха
«Viberi» Кризис делу не помехаБывший менеджер компании В«7 цветовВ» Алексей Останин, а ныне совладелец ресторана В«Пешкофф-стритВ», недавно заработал первые чаевые. В его ресторане был необычайный наплыв посетителей во время бизнес-ланча, официанты не справлялись. В«Не мог допустить, чтобы гости ждали, стал обслуживать сам, — рассказывает собственник. – Еще раз понял, что найти хороших официантов очень сложно. Например, мои сотрудники уверяют, что во время бизнес-ланча на чай дают неохотно, не больше 10 рублей. Я же заработал 50 и 60 рублей. Просто был вежлив и даже допустил оплошность – забыл принести хлебВ».В Бесценный бизнес. Государство считает, что на открытие дела должно хватить 58,8 тыс. рублей: именно столько оно может выделить решившемуся на это безработному. Согласно исследованию, проведенному Работа@Mail.Ru специально для В«Ф.В» (9,6 тыс. участников), стартануть, имея 50-100 тыс. рублей, готовы 7% опрошенных. И почти половина заявила, что без миллиона за свое дело не возьмется. На практике недавние наемные менеджеры обходятся меньшим. Например, Алексею Останину удалось договориться с владельцем ресторана на беспроцентный кредит на два года. В«Он хотел продать ресторан, чтобы сосредоточиться на других делах. Я предложит выкупить половину: за 20% заплатить сразу, а остальное — в течение двух лет, — рассказывает новый совладелец. – Хотя это мой родственник, ему потребовалось две недели на раздумьяВ».В Бывший директор по продажам деривативов Deutsche Bank Алексей Поляков один из немногих, кто не побоялся быть оригинальным. Когда его направление в банке было свернуто, не стал переходить в другой отдел: предпочел инвестировать деньги в разработку дизайна и изготовление мужских рубашек. В«Некоторое время назад начал шить себе одежду на заказ в Париже и почувствовал к этому вкус. Знакомые и друзья неоднократно говорили, что я умею сочетать цвета, фасоны, материю. Подумал: почему бы не воспользоваться своими способностями? — рассказывает Алексей Поляков. — Рубашки выбрал, поскольку 8 лет, работая в офисе, с досадой смотрел на странные, неумело подобранные наряды коллег. Давно мечтал одеть офисных сотрудниковВ». Для совместной работы он пригласил дизайнера Михаила Чупрова. Всего на воплощение мечты ушло около 20 тыс. евро. В Италии, под собственным брэндом Dictatura Aestetica, уже сшиты первые 30 образцов рубашек. Кризис помог: итальянские фабрики, испытывающие нехватку заказов, готовы возиться с небольшими клиентами, на которых раньше не обратили бы внимания.В Затраты на формальности невелики. Регистрации ИП или ООО с одним учредителем укладываются в 7-15 тыс. рублей, месячный аутсорсинг бухгалтерского учета для компании с несколькими сотрудниками и небольшим объемом документов будет стоить те же деньги.В Чтобы сэкономить на рекламе собственники идут на новые и неновые хитрости. Например, ресторатор Алексей Останин убедил повара, что бизнес-ланч должен подаваться так же красиво, как и основные блюда, и тут же почувствовал приток посетителей. Теперь ждет результата от манипуляций с меню: он перевел его на английский и вывесил на улицу. Ресторан находится рядом с двумя крупными гостиницами и должен привлекать иностранцев. Алексей Поляков договорился с поставками в один их московских магазинов и теперь собирается отшивать заказ. Цель — одеть офисную часть Москвы. Так как розничная цена рубашки около 8 тыс. руб. (со 100% магазинной наценкой), то некоторым бывшим коллегам и друзьям намеривается свои изделия подарить: они будут получать удовольствие, а он — хорошую рекламу.В Сетевые дела. Бизнесы возникают в интернете пачками: за время кризиса произошло несколько сотен стартапов. Например, портал vmeshke.ru, стартовавший в октябре 2008 года, предлагает купить подарок-сюрприз и послать его в любую точку страны. Стоимость кота в мешке — $10. По данным сайта, уже продано 176 котов. Выручка от них составила около 60 тыс. рублей. Если говорить об В«электронных товарахВ», то предложения оригинальны. Например, портал priglasite.ru (открылся в октябре 2008 года) предлагает составить интерактивную пригласительную открытку, которая поможем всем участникам праздника утрясти формальности с организацией: временем сбора, определением места встречи. Сервис бесплатный: создатели рассчитывают на доходы от рекламы или продажи сопутствующих услуг. В«Публично раскрываемых финансовых показателей интернет-проектов немного. Судить о доходности бизнеса в сети сложно. Для оценки можно использовать инструменты инвестиционного анализа, учитывать перспективы развития, число активных пользователей. В целом старт-ап можно считать успешным, если внутренняя норма доходности превышает 50-60%, — комментирует консультант департамента цифрового контента J’son & Partners Consulting Елена Аникеева. — В последнее время проекты все больше зарабатывают на своих посетителях. Многочисленные социальные сети все активнее предлагают невесомые товары: подарки, оценки фотографий, рейтингиВ».В К сожалению, не наблюдается активности в области инновационных проектов. Бизнес-инкубатор при питерском технопарке В«ИнгрияВ» начал работу в конце февраля. Он не поможет открыть бензоколонку, но возьмет на себя груз проблем проектов в сфере новейших технологий (предполагается, что основной упор будет на IT): разработает бизнес-план, предоставит помещение, освободит от хозяйственных работ вроде уборки мусора или бухгалтерии. Его цель — помочь инновационным развиться до стадии получения финансирования и выхода на рынок. В начале инкубатор регистрировал всплеск активности: атаковали авторы проектов полетов на Марс, создатели вечных двигателей, приборов для перехода в параллельные измерения. Разумных и обоснованных идей получают не много: от 5 до 20 в месяц. « любом случае мы серьезно рассматриваем все поступающие заявки, детальный технический анализ позволяет отобрать наиболее перспективные и интересные идеи, оценить риски, — рассказывает директор бизнес-инкубатора В«ИнгрияВ» Илья Толстов. — Например, один из проектов, казавшихся с первого взгляда экономически обоснованным, для своего развития требовал В«всего лишьВ» изменения законов физики. Но мы настроены на работу с уникальными людьми, которых сложно назвать бизнесменам – скорее, носителями идей. Должна ли быть в авторе предпринимательская жилка? Вопрос открытый. Я считаю, секрет Силиконовой долины в том, что венчурный капитал встретился с капиталом интеллектуальным, и возникла синергия, которой и мы хотим добиться. Инструкций же по развитию инновационных проектов нет, каждый из них уникаленВ». Сейчас бизнес-инкубатор работает с пятью проектами, активизированными еще до кризиса. Так, в мае-июне с его помощью привлечены первые инвестиции (1,5 млн рублей) в проект по использованию биотехнологий для очистки территорий от антропогенных загрязнений компании-резидента В«АмирэкоВ». По мнению Ильи Толстова, для создания эффективной инновационной среды необходимо соблюсти оптимальный баланс между количеством проектов и ресурсами бизнес-инкубатора. В текущих условиях сотрудничество с 25 стартапами оптимально, но по мере открытия новых площадок это число будет расти.В В Юрий Емелин, управляющий партВ­нер Colborne Financial Advisors Родился 14 мая 1980 года в Санкт-Петербурге Образование: Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения (2002)В ноябре 2008 года ушел из компании В«Ренессанс Управление инвестициямиВ», где в должности вице-президента занимался разработкой инвестиционных продуктов иВ индивидуальных решений для VIP-клиентов компании. В«Кризис сильно ударил по группе В«Ренессанс КапиталВ». Возникла реальная угроза для клиентских денег, – вспоминает Юрий Емелин. – Конечно, это не единичный случай. Кризис вскрыл уязвимость системы агрессивных, но слабо контролируемых глобальных банков, которая опиралась в том числе на международные рейтинговые агентства. После ипотечного кризиса и падения непотопляемого Lehman Brothers у многих владельцев крупных капиталов проиВ­зоВ­шел переворот в сознании. Растет пласт собственников, которые не хотят слепо верить рейтингам и брэндам – они предпочитают многое контролировать сами. АВ для этого им нужны независимые профессионалыВ». На волне кризиса в партнерстве сВ бывшим главным портфельным управляющим В«РенессансаВ» Денисом Назаренко и швейцарской компанией Insubria Suisse он решил создать российско-швейцарский family office. Основной бизнес компаний подобного В«семейногоВ» формата – управление благосостоянием небольшого числа очень крупных клиентов через счета в крупнейших западных иВ российских банках. Казалось бы, просто. Однако на создание Colborne Financial Advisors понадобилось около $200 тыс. Затраты на услуги и консультации западных юристов, персонал (вВ компании шесть сотрудников), использование информационных платформ (Bloomberg обходится вВ десятки тысяч долларов в год). Своим конкурентным преимуществом перед российскими УК иВ западными банками Юрий Емелин называет отсутствие собственных интересов, отличных от интересов клиента. Большую роль играет партнерство сВ Insubria Suisse. В«Опираемся на их богатый опыт и экспертизу на глобальных рынках. Они помогают нам решать многие частные вопросы, например с приобретением для наших клиентов активов за рубежом или получением вида на жительство в ШвейцарииВ», – рассказывает Юрий.Свежеиспеченный предприниматель не скрывает, что многие нынешние клиенты – наследие В«РенессансаВ». Однако есть новые, из тех, кто принципиально не хотелВ  сотрудничать с бывшим его работодателем. В«Входной порог высокий – от $3 млн. Формат бизнеса таков, что мы не можем качественно обслуживать большое число клиентовВ», – объясняет управляющий партнер. Хотя первые соглашения заключались вВ начале года, о доходности бизнеса говорить не хочет. В«Цель не деньги В«срубитьВ», а заслужить репутацию и доверие. Для family office важно, чтобы клиенты оставались вместе с нами всю жизнь, – говорит Юрий Емелин. – Надеемся, через год под нашей опекой будет не менее $200 млнВ».В Ханс Купер, генеральный директор Solvis TransВ­aktionsВ­berВ­atung Родился 24 января 1968 года в ГерманииОбразование: Университет Орегона, MBA (1994), Университет Маннхайма (1996)В Москве Ханс Купер работает с 2001 года. Приехал вВ Arthur Andersen, но после исчезновения компании на родину возвращаться не стал иВ устроился на работу в российский офис Ernst & Young. В«Жил вВ Америке, потом во Франции – есть с чем сравнивать. В России интересней. Здесь все очень быстро происходит: оформляются идеи, проходят сделки. В Европе многие ниши уже заняты, бизнес можно организовать только вВ сфере новых технологий. АВ здесь много свободного пространства, – объясняет свое решение Ханс Купер. – Правда, комфорт в Москве дорого обходится: и машины, и квартиры. На родине с этим прощеВ». На нового работодателя трудился три года, занимаясь вопросами интеграции компаний после сделок M&A.; Вплоть до ноября 2008В года, когда многие клиенты решили отказаться от этой дорогостоящей услуги. Ханс Купер ушел в свободное плавание: в июне открыл собВ­стВ­венВ­ную фирму Solvis Transaktionsberatung. Занимается тем же: поиском компаний вВ СНГ, помощью в оформлении покупки и последующей интеграцией. Основными клиентами пока выступают немецкие компании средней величины, готовые потратить на приобретение $5–10В млн. А главные конкуренты – покупатели, которые стремятся все проворачивать самостоятельно. В«Это наши противники в большей степени, чем тот же Ernst&Young.; Для средних компаний стоимость услуг крупного консультанта не по карману. Большие аудиторы даже разговаривать не будут сВ теми, у кого меньше $50В млн на сделку, – рассказывает Ханс. – Мое преимущество – не цена, хоть она относительно невысока (2–3В тыс. евро ежемесячно на время подготовки и 3% от суммы сделки). Я могу оказывать комплексные услуги: не только купить, но иВ интегрировать. Обычно это два разных процесса, что создает для клиента неудобства и, опять же, вводит вВ лишние расходыВ».В  На регистрацию компании в Германии понадобилось 200В евро иВ две недели. В«Первый раз вВ жизни обратился кВ немецкому нотариусу. К его российским коллегам хожу по два раза в месяц, – улыбается Ханс. – Мне не понадобился юридический адрес: фирма зарегистрирована вВ доме родителейВ». Малые предприятия в Германии освобождены от уплаты НДС, вВ остальном государство и не помогает, но иВ не мешает новому бизнесу. Главный актив фирмы – сам Ханс Купер. В«Кризис – время покупать. Инвесторы это понимают, но ведут себя нелогично, – рассуждает Ханс. – Хотят заработать, но боятся рисковать: вдруг в СНГ потом будет хуже? А когда начнет расти, будут сетовать, что дорого. Таков менталитет!В» Через год начинающий собственник хотел бы иметь двух клиентов иВ находиться в процессе оформления двух сделок.В Юлия Лисицына, индивидуальный предприниматель Родилась 3 ноября 1976 года в МосквеОбразование: Московская медицинская академия им. Сеченова (1998)До мая Юлия Лисицына была HR-директором финансовой корпорации В«ГленикВ». Сейчас – частный предприниматель и бизнес-тренер, предлагающий услуги по обучению НЛП и коучингу. В«Вообще я уже 12 лет как бизнес-тренер. Но два года назад В«ГленикВ» сделал мне предложение: хорошее вознаграждение за интересный проект формирования корпоративной культуры в компании. По натуре я человек, не приспособленный для работы вВ офисе. Но согласилась. Однако все выходные официально занималась тем, что люблю, – моталась по стране с тренингами. Вымоталась. Но совсем остаться без работодателя боялась: зарплата обещает стабильность, – рассказывает Юлия Лисицына. – Кризис разрешил сомнения и доказал, что настоящая стабильность существует лишь в голове. Это мой фирменный антикризисный секретВ». Хорошую зарплату порезали на треть, и находиться в офисе стало совсем неинтересно.ВВ декабре Юлия присмотрела себе замену и в апреле ушла. В«Строго говоря, это мой второй бизнес: решила В«диверсифицироватьсяВ», – объясняет Юлия Лисицына. – Есть компания, в которой мы работаем командой, ориентируясь на крупные корпоративные заказы. Кстати, их стало в разы меньше: все экономят. Теперь буду сама себе брэндВ». Сравнивает себя со стоматологом: к хорошему попадают по рекомендации, а к плохому второй раз не пойдут. Первоначальные расходы составили 350В тыс. рубВ­лей, из которых 150 тыс. ушло на разработку сайта, остальное – на зарплаты помощникам и рекламу. В«Честно посетила невнятный семинар по раскрутке веб-ресурсов. Уже обожглась на оптимизаторах, которые обещают держать сайт вВ верхних строчках поисковиков. Не знаю, может, есть достойные, но я лишь потеряла около 40 тыс. рублей, – делится опытом предприниматель. – А вот инвестиции вВ контекстную рекламу дают результат: плачу за каждый клик на свою страничкуВ». Своим клиентом Юлия видит человека в возрасте 23–40 лет, готового выложить за программу от 4,5 тыс. до 35 тыс. рублей. В«Офисный планктон – люди, занимавшиеся нелюбимым делом за большие деньги, – оказался на свободе. Они впервые за многие годы перестали жить по инерции, подумали оВ смысле существования. Раньше, когда зарплаты зашкаливали, звучали жалобы В«рублевскогоВ» толка: скучно жить, все надоело. Теперь звонят и просят: уВ меня кредит на 3–5 млн рублей. Пожалуйста, замотивируйте на работуВ», – смеется бизнес-тренер. УВ самой Юлии кредитов нет, поэтому за деньгами не гонится – будет рада, если проект первые месяцы будет выходить в ноль. Реклама уже окупилась: июньские тренинги принесли 100 тыс. рубВ­лей. В«Уверена, что деньги не нужно зарабатывать кровью и потом. Они даются, когда вы идете по своему пути, – говорит Юлия Лисицына. – Я уже стою на нем. Думаю, через год буду получать по 300–500 тыс. рублей вВ месяцВ».В Елена Лысенкова, генеральный директор Hospitality In.CommРодилась 6 января 1979 года в МосквеОбразование: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (2000)15 марта 2009 года стало последним днем работы Елены в инвесткомпании В«Гледен ИнвестВ». Уходила сВ позиции члена совета директоров иВ директора по развитию гостиничных проектов. Зарплату не резали, должность не сокращали – просто проекты заморозили. АВ уже 16В марта зарегистрировала свое ООО. В«Подала документы на оформление в тот день, когда написала заявление. Отработав положенные две недели, ушла уже вВ свою компаниюВ», – рассказывает Елена. Отказалась от регистрации ИП, чтобы в дальнейшем избежать проблем с наймом сотрудников: ожидается, что штат В«разрастетсяВ» до пяти-шести человек (сейчас уже есть второй компаньон).Hospitality In.Comm не будет заниматься консультированием: В«Не люблю консультантов, они ни за что не отвечают. Мы – проектные менеджеры. Разрабатываем проекты новых гостиниц и ведем модернизацию уже существующих. При текущем управлении они приносят на 30% меньше, чем потенциально могут, – объясняет Елена. – Будем приносить лучшее, что есть в мире, развивая индустрию “гостеприимства, приносящего доход” (слоган компании)В». За плечами предпринимателя – опыт разработки и внедрения успешной концепции сети отелей, которым она же и дала название В«АзимутВ». Ее конкуренты – иностранные консультанты. Преимущества – предоставление услуг под ключ, приемлемая цена, знание реалий, опыт работы в регионах. В«Мы столкнулись с тем, что компании не умеют эффективно использовать внешние ресурсы, – удивляется Елена Лысенкова. – Каждый заказчик на второй встрече предлагает перестать заниматься глупостями иВ идти кВ нему работатьВ». Сейчас уВ Hospitality In.Comm пять клиентов-юрлиц, для которых гостиничный бизнес не является профильным: достался В«по наследствуВ» или навязан государством. Три проекта базируются вВ Сочи. Елена Лысенкова недовольна недопониманием проблем малых предпринимателей со стороны существующей системы. В«Я смогла обойтись без кредитов. Но беспокоит, что не существует никаких льгот для начального пеВ­риоВ­да. Создал компанию – в первые месяцы плати налоги. 40% денег сВ нашего счета на них и ушло, – объясняет Елена. – Была бы другая система, я бы уже создала новые рабочие местаВ». За первые 2,5 месяца бизнес принес около 1,5 млн рублей. В развитие проекта инвестировано 300В тыс. рублей, из которых больше половины ушло на создание сайта в интернете. Предполагается, что он станет платформой для онлайн-общения гостиничных специалистов по всей стране. Экономят на бухгалтерии, которую отдали на аутсорсинг, и на аренде – за весь период на разовую аренду переговорных комнат ушло лишь 32 тыс. рублей. Не экономят на связи, используя все ее возможности, вплоть до виВ­деоВ­конВ­феВ­ренВ­ций. Цель – выйти на 10 млн рубВ­лей выручки в год.В Денис Матафонов, генеральный директор В«НеттрейдерВ»Родился 5 апреля 1980 года в ЧитеОбразование: Новосибирский государственный университет (2001)Перед тем как стать собственником компании В«НеттрейдерВ», Денис Матафонов пять месяцев проработал в В«ФинамеВ». Но предыдущие пять лет делал карьеру в группе В«Антанта ПиоглобалВ», которой и принадлежал портал NetTrader.ru. В«Кризис помог единственный раз, дав возможность купить бизнес за разумные деньги. Я нашел двоих партнеров, скинулись и потратили в общей сложности чуть более $1 млн, – рассказывает Денис Матафонов. – За и против? Многие собственники и топ-менеджеры скептически относятся к развитию бизнеса вВ России. Риски, незащищенность сВ юридической точки зрения – дело могут и отобрать, если кому-то понравится. Проехавшись по Подмосковью, можно понять: вВ отделку дома порой инвестируют больше, чем мы в бизнес. Плюс вВ том, что я хорошо знаю эту компанию и фондовый рынок. ИВ раз ничего больше не умею, то интереснее работать на себяВ». Новый владелец задумывается оВ смене названия на более понятное российскому уху. В«Сейчас получается не слишком благозвучное В«нет трейдингуВ». Вряд ли изменение повлияет на наших клиентов, что мы потеряем брэнд. ОВ какой узнаваемости можно говорить, когда в огромной стране на фондовом рынке торгует не более 200 тыс. человек, а 6В трлн рублей лежит на депозитах? – рассуждает Денис Матафонов. – Наши конкуренты – банки. Именно за их клиентов мы боремся. Маркетинговая стратегия простая: знакомые приводят своих знакомых. Никакая растяжка над дорогой или баннер не привлекут человека на фондовый рынокВ». По его словам, после осеннего спада у клиентов уже появилась возможность зализать раны: рынок растет и тем самым помогает его компании. Больше денег ждать неоткуда, хотя они нужны на решение технологических проблем: обновление торговой иВ учетной систем, на развитие новых сервисов. В«Большие фиксированные расходы – только на интернет тратим 1 млн рублей вВ месяц. Кредиты никто не дает, да и кому они нужны под 30% годовых? Живем на заработанное. Думаю, это первый шаг к финансовой безопасностиВ», – объясняет Денис Матафонов. Как бывший наемный сотрудник, понимает своих подчиненных – бюрократии вВ компании нет, и любой человек может зайти к нему в кабинет. Изменения в отношении людей не замечает, но ему самому стало легче принимать и воплощать решения: советоваться ни сВ кем не нужно. Основная статья расходов – зарплаты. Новые собственники сократили около трети сотрудников, остальным уменьшили вознаграждение, пересмотрели бонусы. В«К сожалению, платить, как до кризиса, не можем: доходность уже не та, – говорит Денис Матафонов. – Вернутся доходы – вернутся зарплаты. Мы с компаньонами хотим отбить наши вложения в течение трех лет. Ну, как отбить… Все деньги планируем пускать в развитие бизнеса. Для того его и купилиВ».В Виктория Токарева, генеральный директор компании StepAhead Родилась 9 мая 1970 года в Нальчике Образование: Уральский педагогический университет (1993)Последние шесть лет Виктория отдала В«РольфуВ». СВ 2007 года возглавляла Корпоративный университет, концепцию которого и разработала. Кризис прижал автомобильный бизнес: продажи рухнули, университет закрыли. В«Подумала, раз была успешна здесь, то барьеров для самостоятельного бизнеса нет, – рассуждает Виктория Токарева. – Написала на бумаге все В«заВ» иВ В«противВ». И В«заВ» оказалось большеВ». Виктория решила организовать компанию StepAhead, оказывающую консультационные услуги в области управления и развития человеческим капиталом. Например, разрабатывать такие тонкие вещи, как системы управления деятельностью сотрудников, стандарты работы персонала, оценку кадрового потенциала, необходимые при частых реорганизациях. Кризис помог. Компании, порезавшие в конце прошлого года бюджеты на обучение и развитие, как раз исчерпали внутренние резервы. В«Каким бы излишеством ни казалось корпоративное обучение, его отсутствие сразу сказывается на результатах работы, – объясняет Виктория. – Например, два нынешних клиента столкнулись сВ проблемой потери мотивации. Они сократили часть сейлзов, оставив самых результативных в надежде, что те будут работать лучше или хотя бы вВ привычном ритме. Но сотрудники показывают плохие результаты. ИВ это понятно. На людей давит неопределенность, опускаются руки. Они уверены, что от качества их работы ничего не зависитВ».Потратила около 20 тыс. рублей на покупку недостающей оргтехники, 30 тыс. рублей отдала за разработку сайта, столько же – на оформление товарного знака. В«РольфВ» отдал бывшей сотруднице свои права на название StepAhead. Виктория надеется, что бывший работодатель преобразится в будущего клиента. В«На этот рынок денежный входной барьер низкий, аВ вот репутационный – очень высокий. Мои первые клиенты пришли по рекомендацииВ», – рассказывает предприниматель. Раскрутке вВ интернете несколько мешает наличие тезки – современного российского писателя.Своими клиентами Виктория называет компании с численностью персонала от 1000 человек. Конкуренты – несколько консалтинговых компаний, в основном западных. В«Мои преимущества? Практика работы в подобных организациях. В В«прошлой жизниВ» не раз сталкивалась с тем, что советы консультантов, не имеющих практического опыта, воплотить невозможноВ», – вспоминает она.Экономит на офисе – обходится виртуальным – и на штатных сотрудниках. В«Работаю на договорной основе. Смогу платить зарплаты, когда выручка будет 500В тыс. рублей в месяц, – объясняет Виктория. – Пока компания столько заработала за первые 2,5В месяцаВ».В Надежда Фролова, генеральный директор Zelenshop Родилась 2 марта 1983 года в Зеленограде Образование: МГУ (2007), ГУУ (MBA, 2009)До кризиса трудилась директором по маркетингу вВ Airsoftguns (занимается поставкой игрового оружия). После октября зарплата уменьшилась в 2,5 раза. В«Мысли о своем деле периодически вяло возникали в голове. Но были страхи, неуверенность. Такова психология: необходимо разрешение на какой-то шаг. Бывший работодатель мне его дал, – рассуждает Надежда Фролова. – Выбирала между издательством и интернет-магазином. Но решила действовать наверняка: секс и обещание оргазма продать можно всегда. Они нужны людям как хлеб, а некоторым даже большеВ». Надежда открыла магазин интимных товаров Zelenshop. Вложила порядка 10 тыс. рублей: 1,5 тыс. на аренду типового сайта, остальное ушло на регистрацию ИП. Позже раскрутка на зеленоградских сайтах обошлась в 20 тыс. рублей – после новости об открытии пошли массовые заказы. В«Боялась всего. Бухучета, который никогда не вела; что не окупятся затраты на рекламу, а весь бизнес рухнет. Поэтому сначала записала ИП на маму. Вдруг снова пришВ­лось бы искать работу?В» – объясняет Надежда. Не пришлось: ставка сыграла. Спустя полгода интернет-магазин приносит хозяйке 100 тыс. рублей в месяц.В«Беру расторопностью: первым делом синхронизировала сайт сВ базой поставщика. Ведь основная проблема интернет-магазинов – отсутствие представленного товара на складе, – рассказывает Надежда Фролова. – Кроме того, предлагаю экспресс-доставку в течение дня, причем в оговоренное с заказчиком времяВ». Теперь ИП переписано на Надежду, а она готовится кВ открытию ООΠ– необходимо для развития розничной сети. 1В июля открыла свой первый магазин. Резон в овеществлении торговли есть. Во-первых, не все решаются покупать, не осмотрев товар как следует. Во-вторых, люди среднего возраста интернетом пользоваться не умеют или не хотят. Сразу получила В«работодательское крещениеВ»: на второй день продавец к прилавку не вышел. В«Я работы не боюсь: поначалу сама развозила заказы. А вот когда встала за прилавок, поняла: В«втюхиватьВ» – не мой талант, – делится впечатлениями Надежда. – Зато умею покупать. В этом смысле кризис помогает. Многие контрагенты стали сговорчивее – готовы предоставлять скидки на аренду, рекламу. Наличные деньги подорожали. Переспрашивают: вы прямо сейчас расплатитесь?В» ВВ итоге аренда небольшого помещения обошлась в 10 тыс. рублей вВ месяц, немногим более зарплата продавца-энтузиаста, знающего все тонкости продукции. СВ поставщиком заключен эксклюзивный договор. В«Многое в этом бизнесе зависит от меня: я и двигатель, и тормоз. Кредитов не беру, рискую минимально. В финансовых показателях наметила три ступени. Точка безубыточности для розничного бизнеса – 80 тыс. рубВ­лей в месяц, оптимистичный прогВ­ноз – 200–300В тыс. рублей, мои амбиции – 1 млнВ», – подытоживает Надежда.В Алексей Шичков, директор по развитию сети прачечных самообслуживания В«ПрищепкаВ» и В«ЧистоффВ» Родился 26 апреля 1981 года вВ Краснодаре Образование: Международная академия предпринимательства (2002 год)До ноября 2008 года возглавлял отдел обучения и развития персонала в принадлежащем В«БазэлуВ» НПФ В«СоциумВ». От кризиса фонд пострадал одним из первых. В«Сам себя иВ сокращал: составлял документы, подписывал, – смеется Алексей Шичков. – Идея сделать бизнес возникла в студенчестве: вВ 2002В году в Америке увидел, как популярны прачечные самообслуживания. Подумал, что неплохо бы организовать такие в Москве. Но и после сокращения В«созрелВ» не сразу. Искал работу, В«фрилансилВ», помогая компаниям в кадВ­роВ­вых вопросах. Наконец, понял: мои знания гораздо шире HRВ». Алексей Шичков в блоге предпринимателя Олега Тинькова попросил проинвестировать его проект. Но ответил ему не банкир, а Владимир Безбородов, генеральный директор уже существующей прачечной. Сначала Владимир предложил должность менеджера по развитию, а спустя месяц пригласил его в соучредители создаваемой сети прачечных самообслуживания. В«Задача проста: развивать сеть, повышать ее рентабельность, – говорит Алексей Шичков. – Занимаюсь всем: договариваюсь с банками, привлекаю инвестиции от бизнес-ангелов, ищу новые площадиВ».Чтобы клиент совершил первую стирку, вложить в прачечную нужно не менее 1,2 млн рублей. Основные статьи расходов – закупка оборудования, ремонт помещений, согласования. Плюс аренда и куча мелочей вроде дивана иВ телевизора. Компаньоны чувствуют коррупционный нажим. Причем не со стороны СЭС или Роспотребнадзора – как раз те душить социально значимый малый бизнес не рискуют. Дружелюбно относится руководство вузов. ПробВ­леВ­мы возникают с различными ГУП, владеющими семейными общежитиями. Там, как правило, существуют специальные помещения под прачечные. Но взять их можно только в субаренду, возникают проблемы. Поэтому сейчас основные клиенты – студенты, которые приносят до 80% выручки. Под брэндами В«ЧистоффВ» и В«ПрищепкаВ» работают две прачечные, вВ июле открывается еще одна. Конкурентов почти нет: вымерли, как советская прачечная самообслуживания В«ЧайкаВ». СВ немногочисленными существующими фирмами ведутся переговоры оВ сотрудничестве. В«Химчистки нам не враги. Разная целевая аудитория, услуги у них дороже, отВ 700В рубВ­лей, и вещи вы получаете через пару дней. У нас – от 150В рублей иВ сегодня, – объясняет Алексей Шичков. – Маркетинговая стратегия проста: 40% клиентов узнают оВ нас из интернета, 20% приходят по рекомендации. Распространяем стикеры, объявления, раздаем купоны на бесплатную сушкуВ». По его расчетам, одна прачечная может приносить 100–150 тыс. рубВ­лей чистой прибыли в месяц, что предполагает срок окупаемости сВ учетом периода раскрутки примерно 1,5В года.В