Центры прибыли и децентрализованный менеджмент
Центры прибыли и децентрализованный менеджмент Идея центров прибыли и децентрализации часто сопутствует хорошему управлению, если воспринимается достаточно серьезно. Однако такие идеи часто не то, чем кажутся.Многие компании, заявляющие, что они децентрализованы, в действительности не являются таковыми. Центры прибыли совершенно не обязательно являются таковыми — если в целом оптимизирована общая эффективность корпорации.Независимые центры прибыли по определению не являются ни независимыми, ни собственно центрами прибыли, если существует значительное взаимодействие или синергия между центрами затрат.В проблеме скрыто несколько смыслов. Они произрастают из допущений и предположений, лежащих в основе концепций центров прибыли и децентрализации.— Предполагается, что критерием оценки текущей деятельности менеджмента является абсолютный уровень прибыли. На самом деле такого может и не быть. Краткосрочный абсолютный уровень прибыли может отражать длинную серию предыдущих решений менеджмента; также он может представлять собой осознанное решение увеличить инвестиционные расходы в будущем или, напротив, ликвидировать прошлые инвестиции. Все инвестиции и вытекающие из них прибыли не могут быть капитализированы.— Предполагается, что прибыль является полноценной мерой эффективности подразделений компании. Но так бывает редко. Если существует какая-либо взаимная поддержка между подразделениями, то приобретаемые преимущества обязательно перетекают в одно или другое подразделение по сравнению с независимым ведением операций и в значительной степени находятся за пределами влияния менеджмента дивизиона.— Предполагается, что каждый центр прибыли должен оптимизировать свою собственную прибыль, тогда как основной целью является оптимизация прибыли корпорации. Большинство менеджеров структурных подразделений рано или поздно сталкиваются с конфликтом между улучшением отчетной деятельности их собственного структурного подразделения и улучшением деятельности всей корпорации. Часто существует много обстоятельств, которые требуют того, чтобы кажущаяся эффективность структурного подразделения была снижена для оптимизации деятельности корпорации в целом.— Предполагается, что центры прибыли могут измеряться и оцениваться, как если бы они были отдельными компаниями. Это вряд ли оправданно, если на самом деле имеется веская причина для их объединения в группы.Центры прибыли и децентрализованный менеджмент практически стали отличительным признаком организации американского бизнеса. Лежащая в основе этой концепции философия предполагает, что полномочия должны быть адекватны ответственности. Также считается, что они неизбежно должны делегироваться. Эти принципы работают, но только до того момента, пока не возникает конфликт между отдельным подразделением и целями всей организации.Смыслом существования центрального менеджмента & диверсифицированной компании является то, что он может добиваться результатов лучших, нежели те, которых добилась бы обособленная организация. По определению это означает,что центральный менеджмент может и должен накладывать ограничения на децентрализованные операции.Самым мудрым решением является не крайность, а баланс между централизацией и децентрализацией. В то же время этот баланс требует значительно большего профессионализма менеджмента, чем простые методы. Условия сформулировать несложно — трудно их достигнуть.Для достижения этого баланса цели и потенциал организации должны быть ясно и однозначно поняты и приняты всем корпоративным менеджментом. Это означает, что корпорация должна иметь четкую стратегию. Те, кто принимает ключевые решения, должны или понимать эту всеобщую корпоративную стратегию во всей ее комплексности, или быть объектом политики ограничений, эффективно сокращающей возможность выбора из решений, совместимых с общей стратегией. Когда это будет сделано, каждое решение следует делегировать той части организации, которая в максимальной степени владеет всей относящейся к делу информацией.Корпоративная стратегия, корпоративная политика и корпоративная организационная структура неразделимы. Они взаимозависимы.Предполагается, что предоставленный сам себе центр прибыли должен максимизировать свою собственную систему создания стоимости. Ответственностью центрального руководства является оптимизация деятельности комбинации центров прибыли. Реализовать ее можно двумя способами. Первый, и наиболее очевидный, — тщательный надзор за операциями и внутренней политикой центра прибыли (что по определению не является децентрализацией; это также предполагает централизацию информации и знаний).Второй способ — оптимизация результатов системы путем сокращения деятельности одного центра прибыли с тем, чтобы достигнуть большего результата в других. Это весьма желательно и похвально, но это искажает оценку деятельности всех центров прибыли. Прямое использование рентабельности как меры деятельности немедленно размывается. Таким образом, всеобщая оптимизация также подразумевает весьма ограниченное использование децентрализации.Существует широкий диапазон степеней свободы, возможных в пределах концепции децентрализации. Здесь приведены в порядке убывания некоторые из них.— Материнская компания является по существу попечителем инвестиционного портфеля (независимо от корпоративной формы).— Материнская компания в действительности является холдинговой компанией, которая управляет так же, как и совет директоров, принимая решение по отдельным операциям.— Материнская компания дополнительно предоставляет общие финансовые ресурсы для каждой операции в соответствии с политикой всей компании.— Материнская компания принимает активное участие в развитии стратегии и формулировании политики для производственных подразделений.— Материнская компания координирует деятельность в ряде ключевых направ/гений — например, в общей организации продаж.— Материнская компания детально разрабатывает политику основных видов деятельности,— Материнская компания, кроме того, принимает ключевые оперативные решения.Эти различные роли головного центра требуют различных методов внутренних коммуникаций и процессов принятия решений. Это еще один аспект описания внутренней организационной структуры.Все базовые формы организации комплексных структур^ реализуемые на практике, имеют ряд общих характеристик.— Централизованная политика основывается на четко определенной стратегической концепции.— Децентрализованные операции оцениваются исходя из комплексных ожиданий и стандартов,— Механизмы коммуникации и оценки построены таким образом, что стратегические и операционные цели связаны друг с другом.— Руководство обеспечивает консенсус между внедрением стратегии и реализацией операционных стандартов.Центры прибыли и децентрализация слишком упрощают этот набор организационных взаимоотношений.Определенная форма децентрализации является существенной и всегда будет необходима для крупного бизнеса. Причиной существования крупных организаций является тот факт, что организации с несколькими продуктами более эффективны в использовании своих ресурсов, чем организация с одним продуктом. Практически все корпорации любого порядка продают более одного продукта. Но поскольку разнообразие и широта продуктовой линейки увеличиваются, степень синергии продуктов снижается.Очевидно, что техника» стиль и организация менеджмента должны модифицироваться по мере того, как число продуктов и рынков увеличивается и они становятся более разнообразными и менее связанными друг с другом.Если это не будет сделано, то ассортимент и размер в конце концов становятся помехой, а не преимуществом. Управление должно быть приспособлено к конкретной комбинации продуктов, рынков и людей.Для каждой компании существует собственный набор оптимальных политик и методов организации, которым удается наилучшим образом совместить деятельность централизованного менеджмента — негибкого, бюрократизированного, медленно реагирующего на изменения — и деятельность децентрализованных центров прибыли, которые действуют независимо от их потенциала к синергии,