«Viberi» Наука слушать

«Viberi» Наука слушать
«Viberi» Наука слушатьЯ оказался в России в 1991 году. Тогда на Западе о стране знали немного. Мыслили стереотипами: россияне казались закрытыми, хмурыми людьми, а друзья первым делом спросили меня, что я собираюсь здесь есть. Когда стал работать финансовым контролером в В«Аэро МарВ», совместном предприятии В«АэрофлотаВ» и корпорации Marriott Inflight Services, уВ меня было 30 человек в подчинении, из них ни одного иностранца. До сих пор с почтением вспоминаю Юлию Андреевну – настоящего советского бухгалтера аэрофлотовской закалки. Посмотрел, как вяло мой англоязычный коллега общается с сотрудниками через переводчика, и понял: без языка не обойтись. Стал учить русский. Я здесь не посторонний. Думаю, мой опыт работы дает право судить о некоторых вещах. Этот кризис пройдет, но он должен многому научить российский менеджмент.Выслушай подчиненного. Работодатели стремятся выжать по максимуму из сотрудников здесь иВ сейчас, не интересуясь их дальнейшей судьбой. Зависимость односторонняя: В«Ты мне должен, а я тебе нет. Ты приносишь прибыль и за это получаешь высокую зарплату, а здороваться с тобой в коридоре необязательноВ». Среднестатистический российский лидер думает, что идеальный вариант общения с подчиненными – это приемные часы. В«Пришлите мне все документы с 45 подписями, я их рассмотрю и отвечу вВ письменном видеВ». Этот подход типичен для авторитарного стиля управления. Но в кризисный период куда больше пользы может принести консультативный стиль, когда решение принимается одним человеком, но в обсуждении участвуют все. Нужно давать людям возможность высказаться: хорошая антикризисная идея может прийти в голову каждому. Однако в России много препятствий, мешаюВ­щих применить консультативный подход. ИВ основное из них – страх перед тем, у кого больше власти. Это проявляется, когда идет обмен идеями. Как только старший по званию говорит: В«Мне нравится эта идеяВ», – дискуссия заканчивается. И никого не интересует, насколько правильные решения приняты и к каким последствиям они приведут. Хорошо если через 2-3 дня, когда все еще можно переиграть, к руководителю придет подчиненный и скажет: лучше поступить иначе. Спрашиваешь его: В«Где же ты был раньше, такой грамотныйВ»? Сотрудник ссылается на обстоятельства: мол, не хотелось вступать вВ дебаты, оспаривать мнение руководителя в присутствии других. Я борюсь с таким отношением на протяжении 20 лет моего пребывания здесь, внедряя консультативный стиль во всех компаниях, где работаю. Дверь в мой кабинет всегда открыта, и любой сотрудник может подойти с предложениями. Утром я делаю В«обходВ», но не чтобы уличить опоздавших, а с целью узнать новости, лично уточнить какие-то моменты. Слишком просто? Возможно, но это работает.Доверяй сотруднику. Видимо, исторически многие россияне ориентированы на лидерство. Иногда это стремление доходит до крайностей. Например, не раз был свидетелем, как в бурные 90-е водителям иВ в голову не приходило пропускать пешехода на переходе. Теперь все стали гораздо любезнее. Многие начали понимать, что в мире есть и другие люди. ВВ моей практике было так: российские сотрудники блестяще выполняли свою работу. При этом их совсем не интересовало, что происходит в соседнем департаменте, хоть трава не расти. Но в тяжелое время компания должна действовать как одна команда: на боевом корабле пассажиров нет. Например, в Western Union есть традиция: каждый сотрудник раз в год совершает денежный перевод. Он становится на место клиента иВ испытывает на себе работу всей В«машиныВ», что вВ итоге позволяет любому нашему специалисту выработать рекомендации по улучшению качества услуг. Консультативный подход помог стать единой командой: сотрудники могут работать и без моего ежесекундного вмешательства, принимать самостоятельные решения, понимая, как их действия повлияют на общий результат. Такой компанией комфортно и интересно руководить: я контролирую все процессы, при этом нет необходимости вникать в каждую мелочь.Сейчас на первый план выходят люди, которые могут повести за собой. Руководитель изучает рынок, взвешивает имеющиеся ресурсы, принимает решение и разрабатывает стратегию. Во время кризиса процесс принятия решений должен быть максимально оперативным. Но кризис не оправдывает компромиссов сВ этикой. Многие российские компании манипулируют сотрудниками: некоторые вещи говорятся лишь для того, что бы оправдать ожидания или наоборот запугать. Теряется доверие, и это всегда сказывается на результатах. Поэтому основной принцип лидера: говори людям только правду.