«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаЗаместитель генерального директора «Carcade Лизинг» рассказывает, как компания удержала свою рентабельность в период кризиса. Свою роль сыграл опытный акционер, переживший не один кризис в Польше.Интервью с участником проекта «33 перца-2010»Алексей, где вы получали образование?– Учился долгое время в Японии, так как родители работали в МИД. В Токио была школа при российском посольстве, которую я закончил в 1996 году. Вернулись с семьей в Россию, я поступил в Финансовую академию на факультет «Международные экономические отношения», который закончил с красным дипломом. На пятом курсе начал стажироваться в «Артур Андерсен». Вот с этого времени началась моя профессиональная карьера. Как Япония на вас повлияла?– Отлично. Во-первых, мировоззрение стало шире – в юном возрасте познакомился достаточно близко с экзотической страной. Во-вторых, я там учился в начале 90-х годов, когда наша страна переживала смутные времена. А там прошли очень приятные годы. Какие черты японского менталитета, образа жизни наложили на вас отпечаток?– Хороший вопрос, сложно сказать. Японцы отличаются от нас высокой степенью организации труда и коллективной ответственности. Люди спокойные, вежливые, порядочные, хотя внутри есть вулкан, который периодически взрывается. И они делают харакири. Внешне они очень взвешенные, но есть что-то взрывное в душе. Может, взвешенность и спокойствие оттуда я перенял. Вызывает интерес японская культура? Читаете японскую литературу?– Литературу особенно не читаю. Это специфическая вещь — красивая и поэтичная, но на любителя. Театр Кабуки тоже действо не для всех, которое длится полдня, и чтоб высидеть это представление нужно обладать большим терпением. А так, страна оставила приятные впечатления. Там люди умеют ценить мелочи. Страна маленькая, им особо развернуться негде: и они ценят свой маленький садик из камней, сакура расцвела – им на душе стало хорошо и празднично. Почему пошли учиться в Финансовую академию?– Когда оканчиваешь школу, сложно определиться, куда тебе нужно идти. В общем, хотелось в финансы пойти, так как с математикой дружил. В принципе не ошибся. Тогда выбор был простой – МГУ, Финансовая академия, МГИМО. Почему не МГИМО, раз родители дипломаты?– Тогда уже было понимание, что институт специфический. Туда много людей попадает не просто так – связи, блат. Тогда вот подумали, что это не способствует учебному процессу. На пятом курсе вы поступили работать в ArthurAndersen. Сложно было трудоустроиться?– Это произошло очень спонтанно. Я как раз проходил обучение в Германии по программе обмена. У них есть бизнес-школа под городом Кобленц, где я отучился семестр, вернулся, и нужно было сдавать зачеты и т.д. И я краем уха услышал, что те, кто хочет в ArthurAndersen, должен зайти в деканат и заполнить анкету. Я зашел, оставил свои данные, правда, даже не знал, что это за компания. В 2001 году у них бизнес расширялся, набор был достаточно большой, и почти все, кто пожелали, туда попали. Это в кризисный год у них был узкий набор. Будучи стажером, чем занимались?– Все просто, меня сразу отправили в командировку в город Нефтекумск, в 40 километрах от Чечни. Аудировать добывающую компанию «Ставропольнефтегаз». Командой мужчин пробыли там две или три недели. Потом поехал в Комсомольск-на-Амуре. Сразу в бой, что называется. Как стажер проработал месяца три. После этого ушел писать диплом. После защиты меня позвали обратно. И с августа вернулся, прошел длительную программу обучения. Сначала три недели в подмосковном Виноградово, потом поехали на две недели в Испанию. Дружной тусовкой учились – тим-билдинг. С сентября началась работа. Сколько времени проработали на этом месте? – В 2002 году случился всем известный Enron, крупнейшая энергетическая компания в США разорилась, аудиторами которой была ArthurAndersen. Выяснилось, что аудиторы были причастны к сокрытию определенной информации, после чего ArthurAndersenуже не мог быть ArthurAndersen. Команды присоединились к другим компаниям «Большой» уже «четверки». В России вся команда присоединилась к Ernst&Young. Изменений с точки зрения работы больших не произошло, несколько поменялись внутренние процедуры. В Ernst&Young я проработал до конца 2004 года. С какой позиции ушли?– Там все четко и понятно. Компания известна тем, что если ты приходишь туда и нормально работаешь, понимаешь, кем ты будешь через определенное количество лет. Поэтому сначала я был стажером, потом ассистентом, затем ведущим ассистентом, синьором, синьором второго уровня, возглавлял проверки «в поле». И с этой позиции ушел. Почему?– Ушел в «Carcade Лизинг». Настал момент, когда надо было решать: либо окончательно оставаться в «Четверке», либо что-то менять. Потому что ведь как – доходишь до определенного уровня, когда ты руководишь группой людей, возглавляешь проект, а дальше наступает какая-то такая точка, что уже сложно куда-либо двинуть. Поработай я там еще года полтора, стал бы менеджером, а это уже позиция управленческая, и деньги другие. Уйти становится сложнее. Вариантов меньше, которые бы соответствовали желаниям и материальному вознаграждению. Думаю, я тогда принял правильное решение. Оставаться дольше в аудиторской компании не хотел, не мое это было. Хотелось делать какие-то вещи не для клиента, а для той компании, в которой работаешь. Ушел в Carcade, потому что у меня в Ernst&Young был крупный клиент – «РТК Лизинг». Мне было проще прийти в другую лизинговую компанию, потому что вещи, связанные с отчетностью, иными службами, были знакомы. Здесь была открыта вакансия?– Да. Я отправил резюме. Сначала были определенные сомнения, брать меня или нет, потому что у меня были вполне конкретные требования к материальному вознаграждению. Но потом поняли, что я тот человек, который нужен. Были собеседования и с генеральным директором, и с собственником компании. Какие позиции на тот момент занимал «Carcade Лизинг» в России?– Компания работала с 1996 года. Тогда был переломный момент, начал меняться собственник. Раньше это было физическое лицо, гражданин Польши. В 2004 году наступило понимание того, что нужно определять судьбу компании. Я пришел на позицию начальника отдела контроллинга с функцией подготовки международной отчетности, прохождения аудита по МСФО. Когда мы здесь правильно составили международную отчетность, сильно отличавшуюся от российской, то выяснилось, что компания убыточна. Стало ясно, что нужно принимать кардинальные решения. К тому времени уже вырисовывался второй собственник у компании, который готов был влить дополнительные ресурсы. Это достаточно мощная структура – GetinHolding, на сегодняшний момент единственный собственник. Сменился генеральный, ушел финансовый директор, который брал меня на работу. Я достаточно быстро стал заместителем CFO при открытой позиции финдира. А через год стал финансовым директором. И дело пошло. Мы разобрались, что вообще происходит в компании. До того времени не было должного контроля над затратами, над учетом доходов, никто толком не считал рентабельность, не контролировал, чтобы заключались лизинговые договора, отвечающие требуемым уровням рентабельности. Потихонечку начали все это делать. Наверно, потому я быстро вырос до позиции финансового директора и взял на себя не только составление отчетности, но и такие вещи как контроль над затратами, рентабельностью бизнеса, лизинговый калькулятор – ценообразование предложения. До вас убыточность скрывалась или был другой метод учета?– Не было должных стандартов в компании. Делалась некая управленческая отчетность на базе РСБУ, которая не отражала реального финансового состояния компании. Это может быть с любой компанией, ведущей учет по РСБУ?– Да, конечно. Мы когда смотрим на отчетность, например, наших конкурентов, понимаем, что российская отчетность лизинговой компании не отражает ее реального состояния. Каким был объем бизнеса, когда вы пришли? – В 2004 году объем нового бизнеса был на уровне $53 млн. Пиковый показатель был в 2008 году – $427 млн. Сейчас есть определенный спад, в 2009-м мы показали $162 млн. Можете несколько слов сказать о вашем акционере, и его интересах в России?– Gеtin Holding – очень крупная польская корпорация, куда входит третий по величине банк в Польше – Getin Noble Bank, страховая компания «Европа», лизинговая Getin Leasing, есть финансовые брокеры и посредники. Это чисто финансовый холдинг, специализирующийся на розничных услугах. В России Getin Holding занимается только лизингом?– Да. Потому что владелец Лешек Чарнецкий, один из самых богатых людей в Польше, изначально строил свой бизнес путем развития лизинговой компании. У него была самая крупная лизинговая компания в Польше, потом он ее продал и построил Getin Holding. Свой хороший опыт он решил использовать у нас. Может, ему этот сегмент кажется самым перспективным?– Ну, одним из перспективных. Не секрет, что у лизинговой компании маржа выше, чем у банков. Также с точки зрения капитальных затрат – это менее капиталоемкий бизнес, нежели приобретение банка. Что удалось привнести нового в компанию?– Прежде всего, наладить процесс отчетности, который стал реально отражать бизнес компании. Мы стали делать ежемесячно отчет по МСФО с высокой степенью точности. Тем самым сразу дали возможность собственнику и руководителям оценить реальную ситуацию. После этого мы начали разрабатывать инструменты, которые позволяли бы контролировать затраты и уровень рентабельности бизнеса. Внедрили контроль за соответствием фактических затрат установленным лимитам на стадии оплаты этих затрат. Это часть бюджетирования. Внедрили новый лизинговый калькулятор, который решал старую проблему: раньше выставлялись лизинговые предложения, которые были низкорентабельны. Этот абсолютно новый продукт мы одними из первых использовали на рынке. Он позволял не просто выставить клиенту предложение, но и сразу рассчитывать, какую прибыль мы будем иметь с этого графика, учитывая все затраты компании. Считает рентабельность конкретной сделки, кроме того, позволяет рассчитывать бонус, который менеджер получит с договора, если он продаст его клиенту. Мы им пользуемся уже пять лет, он себя оправдал. Это было на первом этапе. Потом я стал забирать себе вопросы по финансированию компании. Здесь раньше были проблемы – мало кто понимал, сколько денег нужно привлекать. Были кассовые разрывы: когда нужно было производить оплату поставщикам за новый договор, а денег не хватало. Постепенно это удалось наладить. Собственно внедрили планирование, которое делается на разные горизонты времени, как на месяц, три месяца, год, три года – все это начало зарождаться в 2005 году. «CarcadeЛизинг» очень хорошо зарекомендовала себя на рынке, а сейчас вообще даже существует такой стандарт Carcade. Например, если лизинговая компания ищет себе персонал, зачастую в требованиях пишет – опыт в Carcade желателен. В чем же секрет?– С течением времени нам удалось найти свою корпоративную культуру. Мы этим занимались предметно в течение последних нескольких лет. Начали с того, что проводили стратегические сессии для топ-менеджеров компании. Привлекали для этого компанию MTI. На встречах обсуждали, как развивать управленческие навыки, в частности, автор, который нам всем полюбился – это Стивен Кови, курс «Семь навыков». Сначала его проходили, потом двинулись в сторону вообще обсуждения стратегии компании: куда движемся, какие есть цели, как их собираемся достигать и т.д. В результате коллектив стал объединяться общими идеями, возникло одно информационное поле, в котором стало легче работаться, начали понимать, куда мы идем. Потом мы поняли, что недостаточно это делать на уровне топ-менеджеров, и нужно вовлекать среднее звено, а потом и всех сотрудников. Подумали, что неплохо бы компании иметь свою миссию, ценности. Была отдельная дискуссия, создан портал, где дали выбрать сотрудникам компании еще одну, седьмую, ценность. Было очень оживленное обсуждение, выбрали «ответственность». Теперь пытаемся жить, соответствуя этим принципам. Я чувствую, как повысилась вовлеченность (тоже одна из наших ценностей) людей. Потом мы даже сняли фильм о компании, устраивали его показ в кинотеатре «Иллюзион», который неподалеку от нас.Правда, в кризис, все ушло на второй план, потому что другие вещи требовали немедленного решения. Сейчас ситуация более или менее стабилизировалась, и буквально сегодня обсуждали, что нужно возобновить эту тему. Как финансируется бизнес?– 60% – это займы от акционера, 40% – кредиты в российских банках. Займы у акционера дешевле?– Нет, по рыночным ценам. Кроме того, у нас очень хорошие отношения с Краснопресненским отделением Сбербанка. Мы у них были в числе первых клиентов из лизинговых компаний. На нас они откатали программу кредитования лизингодателей. Сейчас приходим как к родным. Они нам говорят: ребята, вы для нас как флагман, то, что мы делаем с вами, все потом обкатываем на других. Вот даже «за результативное и взаимовыгодное сотрудничество» вручили нам знак благодарности и присвоили статус VIPклиента.В правлении у вас иностранцы?– С этого года в правлении осталось два человека – генеральный директор Лариса Власова, и я. До этого было четверо, в числе которых всегда кто-то один из Польши. Но за время работы мы зарекомендовали себя таким образом, что уже не нуждаемся в тесном контроле со стороны собственника. Компания отдана на откуп нам, российским управленцам. Как Carcade пережила кризис?– Нормально. Мы преуспели в том, что заранее поняли, как будут развиваться события. Еще в конце лета 2008 года было понимание, что все начинает валиться и обвалится достаточно серьезно. Я имею в виду, прежде всего, объемы бизнеса. Кроме того, мы тогда поняли, что есть ряд предметов лизинга, с которыми работать нам временно не стоит. Например, это специальная техника, предназначенная для строительства, китайская, которая низколиквидна. Мы вовремя приняли решение, нацеленное на удержание кредитного риска по нашему портфелю в определенных рамках. Была ужесточена кредитная политика уже с октября 2008 года, и это дало свои результаты. Уже сейчас мы видим, что пик проблемности прошел, и наши меры позволили иметь сейчас качественный портфель. Как именно ужесточили политику?– Наша система оценки кредитного риска строится на оценке риска по предмету лизинга и по клиенту. И в зависимости от комплексной оценки этих двух составляющих мы предлагаем определенные условия: размер первоначального платежа, вид графика – равный или дегрессивный (убывающий), срок лизинга и цену. Когда кризис начал разворачиваться, к нам пришло понимание, что те критерии оценки, которые были на тот момент, не будут работать в кризис. Самый простой пример: компания занималась строительством, имела с нами много договоров, безупречную кредитную историю. Мы делали вывод, что в кризис такая фирма нам платить, скорее всего, не будет, несмотря на все вышеперечисленное. Просто сама сфера, в которой она работает, не позволяет ей оставаться таким же надежным партнером и дальше. Поменялись акценты в оценке риска по сделке. Мы перестроили скоринг таким образом, чтобы он был нацелен на кризисные условия работы. Есть ключевые параметры, которые в кризис имеют особую роль. Например, вид деятельности клиента. По большому счету, строители, черная металлургия – они все попали в зону риска. Автоматически всех клиентов из этих областей вынуждены были отнести в «высокий риск». А это значит, что они могут у нас брать только определенные предметы лизинга, наиболее ликвидные и на достаточно жестких условиях – короткий срок, высокий первый платеж. По клиентам большего не могли сказать, оценивали в основном по отраслям, потому что наши партнеры – это малый и средний бизнес, оценивать их отчетность зачастую не имеет смысла, либо она вообще отсутствует, если они работают по упрощенке. В оценке риска сделали акцент на предмет лизинга. Просчитали, каким образом дешевеет предмет лизинга с течением срока эксплуатации. Нанимали независимого оценщика, который делал исследование на эту тему. По большому счету, когда сейчас заключаем сделки, знаем, что, например, Mercedes S-класса через год потеряет в стоимости процентов 35-40, а Chevrolet Laccetti 15%. И собственно на этом знании строим оценку. Когда пик кризиса миновал, мы, естественно, начали ослаблять условия для клиентов. Стали производить более тонкие скорринговые настройки. Сейчас можем сделать однозначный вывод, что все наши действия помогли нам пройти кризис очень-очень хорошо. Насколько уменьшился объем бизнеса? Сколько клиентов вы потеряли? – Объем новых сделок упал процентов на 70 по стоимости заключаемых договоров, если сравнивать 2009-й с 2008-м. Если говорить о клиентах, которые от нас ушли – это только те, которые не платят. Всем остальным, кто хотел взять у нас предмет лизинга, с которым мы работаем, всегда делали предложение. Понятно, что кому-то хуже, кому-то лучше, но предложение могли выставить практически всем. Другое дело, когда мы сознательно ушли из сегмента спецтехники, тяжелой грузовой техники, то конечно, их мы не могли обслужить. Но сейчас происходит разворот рынка, к нам все больше и больше приходят новые клиенты, которые хотят брать машины для бизнеса, мы также разворачиваем этот сегмент. Также приходят старые клиенты, которые кризис пережили. Они о нас знают, и мы им звоним. В конце 2009 года вы говорили, что «ожидается ухудшение ситуации на рынке труда в начале 2010 года, пик безработицы придется на это время, будет снижение платежеспособного спроса населения, что не лучшим образом скажется на сегменте малого и среднего бизнеса». Как сейчас, оправдываются прогнозы?– Они оправдались отчасти в январе-феврале, потому что выросла сезонная безработица. Многие сотрудники дорабатывают год и оказываются на рынке труда в начале года. Уровень платежеспособного спроса немножечко подсел. Мы видели небольшой сезонный рост просрочки. Сейчас март – ситуация выправляется. Весна, оттепель. Мы участвуем в качестве экспертов на лизинговом портале, отвечаем на вопросы, и я заметил, что в последний месяц было очень много вопросов: «А можно взять оборудование, чтобы начать новый бизнес?» Раньше такого не было вообще, все были в некой прострации. Ставки пошли вниз, и вроде можно начать свой бизнес. Это радует. Какие сейчас перед вами стоят задачи? – Мы хотим добиться прироста нового бизнеса в 2010 году на уровне не менее 25%, удержать рентабельность собственного капитала не ниже 22%, достичь доли ключевых сотрудников не менее 40% от работающих. Тут два вектора: удержать тех, кто является ключевым сотрудником, а с другой стороны – хотим, чтобы сотрудники, которые еще не являются ключевыми, ими стали. Какие ваши личные планы?– У меня их много. «CarcadeЛизинг», дает возможность роста, и этим она мне очень нравится. Я достаточно быстро дошел до позиции финансового директора, через пару лет я стал членом правления. И с первого января 2010 года стал заместителем генерального директора, и нас в правлении осталось двое. Ко мне добавились новые департаменты, сейчас я курирую работу шести. Все это для меня интересно и амбициозно. Мне нравится работать в структуре, которая имеет прозрачные, долгосрочные цели, также нравится коллектив. Я мыслю себя только здесь, в Carcade.Получается, что следующая планка – генеральный директор, а дальше потолок.– Генеральный директор – Лариса Власова работает в компании уже десять лет и можно сказать, что компания ассоциируется с ее именем. Начинала она простым менеджером по продажам. Ее настрой в отношении нашей компании очень близок моему. Что касается, моего дальнейшего роста, становиться гендиректором мне пока рано. Но в жизни все возможно. Что бы вы порекомендовали молодым людям начинающим сейчас карьеру?– Я бы порекомендовал стартовать в компании с известным брэндом и желательно западной. Мой опыт подсказывает, а я насмотрелся на многие компании, аудируя их, что западные компании имеют очень четкие внутренние процедуры, которые у них устоялись, разрабатывались годами. Работа в таких компаниях позволяет увидеть, как можно и нужно организовывать внутренние процедуры, бизнес. Было бы вообще здорово, если молодые специалисты устраивались в компании, которые предлагают прозрачную карьерную лестницу, как «большая четверка» и еще масса других компаний, в которых сразу говорят, что если вы будете успешно работать, достигнете через год вот этого, этого и т.д. Чем быстрее и дальше ты растешь, тем шире твой кругозор, тем больше ты понимаешь, куда дальше идти тебе. Есть примеры, когда люди пытаются сразу что-то свое организовать, или пойти на высокую позицию в маленькую компанию. Я считаю, что это не совсем правильный путь, лучше начинать, может быть, снизу, но именно в той компании, которая позволит тебе расти и расширит твой кругозор. Потом наступит момент, когда ты можешь либо остаться в этой компании, если она тебе понравилась, или идти еще куда-то. И у тебя будет возможностей больше. Опыт в западных компаниях с известным именем ценится на рынке.Мы хотим открыть школу Carcade, чтобы молодые специалисты, выпускники здесь учились, а потом и работали у нас. Когда-нибудь это сделаем.Чем вы увлекаетесь?– Люблю ходить в баню, почти десять лет уже каждую субботу одной и той же компанией. Музыку люблю: слушаю рок, тяжелые направления, нравятся артисты, которые сами пишут и исполняют – ДДТ, Егор Летов, Лакримоза – готический рок. Из последних – это Петр Налич, который к моему удивлению принял участие в отборе на Евровидение. Кроме того, я сам играю на гитаре, пою.Беседовала Ирина Доржиева