«Viberi» Курс: лидерство

«Viberi» Курс: лидерство
«Viberi» Курс: лидерствоУспешного бизнесмена можно сравнить с полководцем, рисующим для себя и своих войск план наступления – стратегию своей компании. Процесс ее выработки – задача, требующая тщательного изучения множества факторов. «Стратегия – точная наука, в основе которой лежит математика, – говорит Александр Луценко, первый вице-президент «Ситроникса». – Ее разработка предполагает четкую оценку текущей ситуации, включая наличие ресурсов и позиционирование компании относительно рынка, конкурентов, отраслевых тенденций и перспектив, а также определение, с учетом результатов предыдущих этапов, новых целей и методов их достижения». Сюда же входит разработка адекватной системы ключевых показателей эффективности и соответствующей мотивации менеджмента.
Евгений Темяков, заместитель генерального директора «Трансаэро», выделяет два подхода к разработке стратегии. Первый – академический. Нарисуйте себе идеальную модель must be, затем оцените степень вашего соответствия ей и требуемые временные, кадровые и денежные ресурсы. Второй вариант – рыночный. Такая стратегия балансирует между целым рядом факторов и является компромиссом интересов разных сторон – инвесторов, акционеров, кредиторов. Изучите все возможные направления развития и выберите общий курс с учетом специфики осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Когда размер не важен. Стратегия нужна бизнесу любого размера. Разница лишь в детальности проработки. «Небольшим компаниям достаточно общей корпоративной стратегии, другим необходим детальный бизнес-план», – размышляет Светлана Куршева, начальник отдела управленческого консалтинга компании «Технологии корпоративного управления». Действительно, в малом бизнесе достаточно, чтобы общий курс развития понимал владелец, зачастую он же – генеральный директор. «Руководство маленьких компаний оперативно реагирует на внешние события – это тоже стратегия, – говорит Андрей Мясников, исполнительный директор компании «Развитие бизнес-систем». – Формализовать стратегию желательно, но не обязательно».
Другое дело, когда фирма укрупняется и появляются другие топ-менеджеры, принимающие крупные решения. Тогда нет лучшего способа заставить их работать в рамках единого курса, чем конкретный документ. «Каждый собственник и топ-менеджер должен сам для себя определить, «дорос» ли его бизнес до структурированной и понятной стратегии, или же достаточно того, что «варится» в голове», – говорит Владимир Пучнин, финансовый директор строительной компании «Камская долина».
Не всегда стратегия существует в формализованном виде, что не является препятствием для достижения успеха. Однако на определенном этапе руководителям все же приходится задумываться о формализации стратегии. При этом нельзя считать значимым основанием для разработки стратегии выручку или стоимость бизнеса. «Готовность бизнеса зависит от зрелости системы управления, которая определяется возможностями работы со стратегическими показателями, планирования, моделирования и финансового управления», – поясняет Алена Фомина, руководитель направления стратегического управления «БДО Юникон консалтинг». Зачастую на принятие решения о разработке стратегии влияет неблагоприятное изменение ситуации на рынке.
Своими руками. Разработка стратегии – задача топ-менеджмента. Но в процессе обязательно должны участвовать руководители функциональных подразделений. «Необходимы сильные аналитики, отдел управления проектами и планово-финансовая служба», – добавляет Владимир Пучнин. В компаниях со сложным бизнесом зачастую создается специальный отдел планирования стратегического развития. Планирование может проводиться «сверху вниз» или «снизу вверх».
В первом случае менеджмент спускает директивы, а подразделения на местах занимаются разработкой планов их реализации. Во втором – подразделения готовят свои предложения по будущей стратегии, каждое – со своей точки зрения. Затем они рассматриваются, сводятся вместе и корректируются высшим руководством. В небольшой компании достаточно участия только топ-менеджмента. Для холдинга со сложной оргструктурой или просто крупной компании предпочтительней, чтобы в процессе разработки стратегии участвовали и другие менеджеры.
Компания может самостоятельно подготовить стратегию, но тогда слишком велика вероятность субъективных ошибок, необъективной оценки своих возможностей. «Здесь важен «взгляд со стороны», – уверен Владимир Пучнин. – Это позволяет оптимально оценить бизнес и на основе профессионального опыта добиться лучшего результата». Логичнее всего обратиться за «взглядом со стороны» к консультантам. С такой точкой зрения согласны 65% российских компаний, которые, согласно исследованию KPMG, прибегли в 2006 году к помощи экспертов при разработке стратегии. «Консультант в таком случае – еще один, хотя и временный, член совета директоров, – уверен Андрей Бережной, генеральный директор Ralf Ringer. – У него «под рукой» есть успешные и не очень кейсы, информация по рынку, квалификация».
Но следует четко понимать, чего можно ожидать от консультанта. Его роль, конечно, зависит от особенностей компании, но всегда будет вспомогательной. «Консультант направляет интеллектуальный потенциал компании по нужному вектору», – говорит Андрей Мясников. Внешнего эксперта целесообразно привлекать при анализе первичных данных. «Непосредственно на этапе разработки стратегии его роль снижается, а на этапе реализации вовсе сводится к «поддерживающему» консалтингу», – размышляет Валерия Полякова, партнер, директор департамента финансового и управленческого консультирования ФБК.
Главное – не ошибиться с ожиданиями получить от консультантов готовую стратегию. Недостаток единоличной работы внешних экспертов – слишком общий характер рекомендаций, отсутствие поддержки при осуществлении принятых решений, порой – недостаточная компетентность в специфике отрасли. Обратите внимание: хороший консультант не возьмется за работу, если не обеспечено взаимодействие с различными сотрудниками всех уровней, и не ограничивается общением с топ-менеджерами. При выборе будущего партнера изучите его опыт работы в вашей отрасли.
МОТИВАЦИЯ: Кнут и пряникМало создать стратегию – необходимо ее придерживаться.
Пожалуй, это даже сложнее. Главное – отклоняться от принятого курса. В то же время стратегия требует постоянной оценки и коррекции. «Результатом работы по формированию стратегии должна быть программа, содержащая перечень мероприятий, направленных на достижение стратегических целей, с определением ответственных за их реализацию менеджеров, сроков выполнения, бюджета и ожидаемого эффекта, – рассказывает Андрей Мясников. – Для эффективного контроля необходимо выстроить систему мониторинга, позволяющую отслеживать своевременность выполнения предусмотренных программой мероприятий, с другой – корректировать положения стратегии и конкретные операции в соответствии с изменениями внешней среды». С этой целью компания определяет ключевые параметры и индикаторы, позволяющие в каждый момент времени отслеживать положение компании на пути к желаемому будущему. Заодно выстроенная на их основе система мотивации поможет нацелить всех сотрудников на достижение общей задачи. «Поставьте каждому сотруднику собственные цели, сформированные в результате разработки стратегии компании, – советует Валерия Полякова. – Они должны быть конкретны для каждого человека, измеримы, достижимы, определены во времени, а главное, понятны. Когда сотрудник работает эффективней, когда понимает, зачем он что-то делает, и достигает поставленных целей наиболее оптимальным путем». Желательно, чтобы реализация этих задач была увязана с материальными и личными интересами сотрудника.