«Viberi» | ДЕЛОВОЙ ЖУРНАЛ | ПОРТАЛ | ИНВЕСТИЦИИ | БИЗНЕС | ЛИЧНЫЕ ФИНАНСЫ |
«Viberi» | ДЕЛОВОЙ ЖУРНАЛ | ПОРТАЛ | ИНВЕСТИЦИИ | БИЗНЕСАлександр Генцис: «На первый план выходят не стратегические цели или амбиции, а довольность заказчиков»Старший вице-президент компании «Диасофт» Александр Генцис рассказывает об основных тенденциях развития рынка банковских
IT-решений, о новом фундаменте их построения и о мотивации специалистов компании на повышение довольности клиентов.
Александр ГенцисРодился: 26 августа 1971 года.Образование: с отличием окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики.Опыт работы: В компании «Диасофт» работает с момента ее основания. 1993 – стал директором Информационного центра. Под его руководством были созданы отдел продаж и отдел сопровождения и поддержки. 1996 – введен в Совет директоров компании. 2005 – стал руководителем департамента по развитию бизнеса, в который входят управления продаж и маркетинга.Увлекается художественной фотографией, гольфом, горными лыжами, путешествиями. Организовал 7 персональных фотовыставок в Москве и Лондоне, участвовал в двух международных фотовыставках в Санкт-Петербурге. Александр Юрьевич, каким образом кризис повлиял на вашу работу?– Клиенты стали более жесткими, четкими и принципиальными. Они намного лучше чувствуют, за что платят деньги. Если раньше, во время подъема, задачи ставились на перспективу в 5–7 лет, то теперь таких проектов нет – те, в которых участвует «Диасофт», рассчитаны на 1–3 года.Следует отметить, что российский IT‑рынок, в отличие от других сегментов отечественной экономики, чувствует себя сегодня достаточно устойчиво – никакой катастрофы нет. Более того, имеется устойчивый интереск IT-решениям. Потому что они являются основой для любого бизнеса. В новых условиях мы начали работать быстрее и четче, стали более концентрированными и собранными – сегодня это единственная выигрышная формула работы. Какие тенденции обозначились на IT-рынке?– В секторе финансового софта мы наблюдаем три тенденции. Во-первых, кредитные учреждения, имеющие на рынке устойчивое положение (а таких банков много), занимаются тем, что меняют технологическую платформу для следующего рывка: они фундаментально меняют ядро системы, главную книгу, решают вопросы отчетности. Во-вторых, стали появляться новые игроки – банки выходят на рынок, используя ситуацию, когда существую-щие кредитные учреждения ведут себя очень жестко, не предоставляют ресурсы значительной части реального сектора – и большое количество хороших клиентов не может получить доступ к финансированию. В этой обстановке имеются примеры банковских стартапов. Третья тенденция связана с ростом числа иностранных банков в России. Это явление очень серьезное. Мы работаем более чем с половиной зарубежных банков, имеющих российский бизнес. Этот сегмент является для нас одним из самых интересных. Есть ряд иностранных кредитных учреждений, усиливающих или планирующих усилить свои позиции в России именно на волне кризиса: у них для этого есть амбиции, ликвидность и технологии, которые они последовательно внедряют. Кроме того, экспансия из-за рубежа проходит на фоне общего снижения конкуренции – так или иначе, но многие средние банки ушли с рынка: они либо национализированы, либо лишены лицензий. Если посмотреть на структуру банковской отрасли, то видно, что очень сильно укрепились позиции государственных банков. Однако они хоть и хороши стратегически, но как конкурентная среда не такие мобильные, какими ранее были средние коммерческие банки. Поэтому иностранцы весьма активно о себе заявляют и будут это делать дальше…Как в этих условиях чувствуют себя IT-компании, работающие с финансовым сектором? – Мы, как и зарубежные банки, принимали решения не под влиянием сиюминутного фактора. Наша стратегия была определена четыре года назад – представители компании «Диасофт» неоднократно ее озвучивали. Мы аргументированно говорим о том, что автоматизация банка будущего – это компонентная модель. И наша задача состоит в том, чтобы быть лучшими во всех этих компонентах – главной книге, бэк-офисе, фронт-офисе, быть первыми по розничному и корпоративному направлениям, финансовым рынкам. Отдельная тема – большой, серьезный блок отчетности. Плюс интеграция всех модулей в единую структуру. Оказалось, что наша стратегия в новых условиях пришлась исключительно «в жилу». Для банков, перестраивающих инфраструктуру, у нас готово решение нового поколения – Diasoft FA# SOA (Service Oriented Architecture), которое готовилось в течение многих лет и куда были вложены миллионы долларов. По сути, на банковском рынке раз в десять лет происходит смена архитектур. И наша новая платформа – это фундамент для следующих 10–15 лет. Если оглянуться назад, то 90-е годы мы все прожили под лозунгами: Btrieve, DOS, Windows. И все основные игроки были поставщиками решений, архитектурно основанных на этих операционных системах. 2000–2010 годы – это десятилетка «клиент-сервера»: двухуровневых решений, где есть Oracle, Sybase, Microsoft. Этот период сейчас завершается?– Он не завершается с точки зрения эксплуатации: продукты будут использоваться еще около 10 лет. Есть примеры, когда люди до сих пор работают на архитектуре 90-х. Но меняется идеология…– Вот именно! Каждые 10 лет закладываются основа и фундамент идеологии построения IT-систем, которые при правильном подходе развязывают руки для следующего шага, качественного движения вперед. Если «клиент-сервер» позволилработать с объемами, не возможными на основе Btrieve, то SOA позволяет увеличить производительность еще в 100 раз. Это новая идеология, при помощи которой банк может гораздо лучше управлять своими бизнес-процессами, что, соответственно, снижает риски. А следующая банковская эпоха – это эпоха управления рисками: кто хочет работать, должен уметь это делать хорошо.Что позволяет вашей компании «быть в тонусе»?– Самое главное в бизнесе – это клиенты. Особенно когда они становятся более прижимистыми и начинают тщательнее считать деньги. В этот момент на первый план выходят не стратегические цели или амбиции, а довольность наших заказчиков. Крайне важно, насколько клиент доволен работой компании, какую реальную пользу он получает от эксплуатации программных продуктов, какие чувства он испытывает от сотрудничества с нами. Бизнес-среда становится еще более клиентоориентированной, более прозрачной, более чувствительной к любым новостям – хорошим и плохим. Понимая это, мы полтора года назад разработали целую систему взаимодействия с заказчиками, которая позволяет объективно судить о состоянии довольности наших клиентов в целом по рынку. Ежеквартально мы собираем и анализируем различные показатели работы систем и довольности заказчиков на всех уровнях: IT, бизнес, топ-менеджмент и т. д. Далее по этим конкретным показателям мы можем судить, что произошло за последний квартал – как изменился уровень довольности заказчиков: по «Диасофту» в целом, по каждому направлению и по каждой специфике нашей работы. Становится ясно, насколько хорошо мы консультируем и поддерживаем наших клиентов по «горячей линии», насколько эффективны наши проекты внедрения и достаточно ли качественно наши продукты функционируют. В итоге получается очень серьезная матрица, количественные значения которой характеризуют каждую составляющую нашей работы. К тому же, мы перестроили мотивацию сотрудников – таким образом, чтобы показатели довольности клиентов непосредственно влияли на их ежеквартальный доход, причем с большим весом. Весной 2009-го мы объявили акцию «Платите за качество», идея которой состоит в том, что, заключая контракт, мы резервируем 25% стоимости работ по внедрению. Выплата этих денег зависит от объективной оценки результата проекта, которая базируется на формальных и неформальных показателях: скорость и качество работы, мнение конкретного заказчика о ходе проекта и результатах внедрения – то есть целая система параметров, которая согласовывается с клиентом перед началом проекта. Мы исходили из следующего. Заказчик видит, что компания готова 25% денег положить на стол и сказать: «В конце проекта мы оценим результат и только тогда рассчитаемся окончательно». Конечно, он понимает, что специалисты «Диасофт» хотят получить всю сумму полностью. А это именно те гарантии качественной работы, которые нужны клиенту. Построив такую систему, мы с удовлетворением увидели, что объективная довольность нашими решениями, нашей работой стала расти: за 2009 год – на 7%. Мы рассчитываем, что до конца года этот показатель увеличится до 10%. Вы уже можете оценить, с какими показателями «Диасофт» закончит текущий год?– Последнее время мы росли достаточно активно: в 2007 году выручка увеличилась на 74%, в 2008-м – на 38%. Понятно, что в нынешней ситуации такие темпы сохранить не удастся, но рост будет…Как Вы его оцениваете?– По пессимистическому сценарию, выручка увеличится на 5%, а по оптимистическому – на 20%. Добавьте сюда завершение выпуска новых SOA-продуктов, приход новых перспективных клиентов и рост довольности заказчиков на 10% – думаю, у нас получится хороший результат.