Александр Горин: «Скелеты в шкафах — основная проблема»

Александр Горин: «Скелеты в шкафах — основная проблема»
Александр Горин: «Скелеты в шкафах- Александр, вы 14 лет работали за границей. Какие изменения вы обнаружили в России после возвращения?- Это другая страна, другой мир, произошел колоссальный скачок. Раньше за границей было интереснее работать со всех точек зрения: и с профессиональной, и с экономической. Но постепенно в России все изменилось. Выросли компании, вырос менеджмент.
— Как вы оцениваете российских менеджеров?- Мне нравится, что менеджмент очень агрессивен и нацелен на конечный результат. На Западе люди намного более осторожны в принятии решений. В России этот процесс существенно короче. Серьезнейшая проблема, связанная с менеджментом, — колоссальная текучесть кадров. Здесь люди меняют работу на порядок быстрее, чем в других странах.
Генеральный директор банка в Европе — это как минимум пять лет работы, а как правило, — гораздо больше. В России менеджеры вынуждены не просто вникнуть в бизнес, но и дать результат намного быстрее. Когда тебе официально дают год, а реально уже через шесть месяцев начинают атаковать, приходится выкручиваться.
Вторая особенность относится, в частности, к банковскому, финансовому сектору. Здесь владельцы бизнеса сами занимаются управлением, тогда как в мире данные функции давно разделены.
Ну и третья особенность — в том, что люди, которые занимаются управлением, часто не имеют специфического образования. Они научились на собственных ошибках и успехах.
— Образование вы считаете очень важным для предпринимателя?- Я считаю, что оно дает человеку дополнительные преимущества, хотя в России собственники, занимающиеся управлением, обычно на две головы выше европейских менеджеров. Но они входят в такой возрастной период, когда, наверное, начнут постепенно отходить от дел.
Уже после 40 лет люди начинают задумываться о том, что их компании подросли и можно обойтись без ежедневного вмешательства в управление.
— Многие собственники хотят отказаться от вмешательства в управление, но редко кому это реально удается…- Не вмешиваться в судьбу собственного ребенка сложно. Но предпринимателю надо думать не только о компании, но и о семье, других вещах в жизни.
— Что из опыта, полученного в Европе, считаете особенно ценным?- Из каждой страны можно что-то почерпнуть. Для России важен опыт восточноевропейских стран. Я говорю прежде всего о Польше, Чехии, Словакии. Скажем, Польша опережает Россию на 1,5-2 года. Есть возможность не делать ошибок, допущенных там.
В Восточной Европе вовремя поняли, что в бизнесе в первую очередь необходимо наладить контроль и учет. В российских финансовых структурах сегодня куча всякой информации ложится абсолютно неиспользованным грузом на всех уровнях управления.
Обычно эта информация передается топ-менеджменту. Средний менеджмент, не говоря уже о персонале, непосредственно обслуживающем клиентов, зачастую информацией не владеет (хотя ее очень много). Второй момент связан с введением риск-менеджмента. Это «Базель-2». Для стран с переходным периодом оценка и контроль рисков намного более важны, чем для западных стран, где внедрение этих методов стало уже обязательным. В России это необязательно, но намного нужнее. Тот, кто поймет и внедрит у себя эти вещи первым, получит серьезные конкурентные преимущества, избежит операционных рисков.
Например, случаи воровства. Или если у вас неподготовленный человек занимается продажей продукта, сколько вы на этом теряете? Операционные риски оценить сложнее, чем кредитные.
Но есть и опыт, который России не стоит повторять вслед за Восточной Европой. Так, массовая продажа финансовых структур западным компаниям категорически не подходит России. Мы стараемся убедить наших клиентов, просящих оказать содействие в поиске западных покупателей, что это неправильный подход. Во-первых, нет смысла продавать задешево. Во-вторых, продавать все вообще не надо — намного лучше, когда бизнес приносит прибыль и есть возможность его контролировать. Оптимальное решение — партнерство.
— Сейчас наметилась интересная тенденция: российские банки в целом оказывают более качественные услуги в России, чем иностранные. В частности, розничные услуги…- Если мы под качеством подразумеваем то, что кредитка, которую я заказал, пришла с неправильным именем — а такие вещи в России себе позволяет крупнейший мировой банк, — я с вами абсолютно согласен.
Это объяснятся тем, что международные структуры пришли на рынок с готовыми процессами. Российский же рынок специфичен прежде всего по общению, по организации процессов, по взаимодействию с другими российскими структурами. Часто эта специфика не учитывается, поэтому не действуют схемы, работающие на Западе.
Если мы говорим про те же карточки, то внутри этого процесса существует целый ряд субконтракторов. В России у банков нет инструментов, чтобы заставить их качественно выполнять работу.
— Если говорить о проблеме доставки, то банк может работать не с российскими вольными курьерами, а с западными службами доставки…- Они все равно используют российских людей и системы стимуляции, которые здесь не работают. Например, компонент неденежной стимуляции, который очень серьезен в этих компаниях, в России не работает совсем.
— Специалисты по персоналу высказывают иное мнение…- Я, к сожалению, не специалист по психологии, стимуляции людей. Но я это вижу даже внутри нашей организации. Ответ на это «почему», наверное, корнями уходит в менталитет людей. Их все время обманывали, и они потеряли всякую веру. Доска почета осталась в прошлом. Хотя это глупо и неправильно.
— По каким направлениям к вам за консультациями обращаются чаще всего?- Ритейл — розничный бизнес. Это единственный вид бизнеса, который дает возможность стать крупной финансовой структурой. Посмотрим на мировых финансовых гигантов. За исключением отдельных инвестиционных банков, 80% прибыли им приносит розничный бизнес.
Но ошибка в ритейле стоит намного дороже, так как вы вынуждены работать на намного меньшей прибыли в расчете на одного клиента, чем в корпоративном или инвестиционном бизнесе. Здесь очень важен жесткий контроль за расходами. Аутсорсинг — один из путей решения проблемы. Для финансовых структур это прежде всего связано с бэк-офисом, в частности финансы, бухгалтерия, биллинг.
Все, что не является основным бизнесом компании, можно вывести на аутсорсинг. Ведь это постоянная статья расходов. Она, как правило, только растет. Почему бы не сделать ее фиксированной или зависящей от числа клиентов или транзакций? На аутсорсинг также удобно передавать IT.
Такие направления, как стратегический маркетинг, ни в коем случае нельзя отдавать в аутсорсинг. Обычно в этих случаях привлекают консультантов. Но нельзя создавать у себя «паззл» внутри организации: одного консультанта брать на разработку стратегии, другого — на разработку детальных процессов, третьего — на IT, четвертого — делать партнером в том же аутсорсинге.
— Какие процессы финансовым структурам целесообразно передавать на аутсорсинг?- Мы выделяем три основных типа аутсорсинга. От полного аутсорсинга, регулируемого договором с фирмой, предоставляющей услугу, до инсорсинга, при котором сотрудники компании-партнера на постоянной основе работают у вас в компании. Возможно и промежуточное решение в виде совместного предприятия между финансовой структурой и компанией-партнером.
Выбор типа аутсорсинга зависит от набора факторов. Есть мелкие вещи, например карточный процессинг, который в России уже пошел на полный аутсорсинг. Инсорсинга в финансовых структурах сегодня нет.
На Западе же распространение получает такой тип инсорсинга, как shadow management (англ. — теневой менеджмент). Например, одна из крупнейших британских финансовых корпораций реализовала такой проект с Accenture.
В этой компании поняли, что им надо полностью себя перестроить. Большая группа специалистов Accenture параллельно работала с менеджерами компании. Причем оценкой труда было следующее: после нашего ухода в течение нескольких месяцев показатели не должны были упасть.
Тут решаются две проблемы. Во-первых, проводится процесс трансформации, которую со своими людьми сделать сложно, потому что они работают, как привыкли. Во-вторых, люди завтра будут работать без тебя, и их надо подготовить к этому.
— Shadow management в России применялся?- Внутри ресурсных структур — да. В России это может называться не shadow, а project или program management. Суть в том, что компания берет к себе людей на время, и они ей помогают реализовать новую программу или, как в случае с британской компанией, провести глобальную трансформацию.
— Сколько людей привлекают такие проекты в России?- У нас самый крупный проект — около 30 человек.
— Вы ищете для своих глобальных клиентов, таких как британские Lloyds или Barclays, возможности по выходу на российский рынок?- Я не могу называть имена, но скажу, что весной у нас было шесть желающих банков, а сейчас остался один. По лизинговым компаниям, по потребительскому кредитованию, по другим направлениям есть перечень западных компаний, которые высказывают определенные желания.
Есть два метода входа на российский рынок. Первый — «гринфилд» (от англ. green field, зеленое или пустое поле. — «Выбери!by»): организуется компания, получается лицензия и создается структура. Так сделал целый ряд западных банков. Есть второй метод вхождения — покупать или становиться партнером уже существующих российских организаций.
Первый путь длителен и очень затратен. Но он лишен рисков, связанных с покупкой. Скелеты в шкафах — основная проблема.
— Какие рекомендации вы можете дать российским банкам по улучшению их бизнеса?- Российские банки надо разделить на три категории. Первая — крупные финансовые корпорации. Некоторые из них уже начали процесс консолидации разных финансовых активов — банковских, страховых, лизинговых, брокерских, управляющих. Другие не начали, просто владеют ими, но каждый бизнес при этом управляется раздельно. Для них, наверное, самое важное сегодня — разработка правильной стратегии, которая дала бы синергию при соединении активов в одну группу.
Мы уже возили российских представителей таких финансовых групп на Запад и показали им, как получают прибыль западные финансовые группы. А основная прибыль возникает за счет операционной и коммерческой синергии. То есть консолидировать активы надо не на словах («Вот у нас один владелец»), а организационно.
— Грубо говоря, чтобы один офис продавал все услуги финансовой группы?- Это синергия в области продаж. Но если мы пойдем вверх, то начинается очень интересная синергия, например, на аналитическом и операционном маркетинге, на организации кампаний. Если мы идем дальше, то видим, что много бэк-офисных функций сегодня дублируется полностью. Их можно вывести в shared services (общие услуги. — «Выбери!by»). Очень важно создание единого казначейства. Наконец, необходима система управления и контроля финансовой корпорацией в целом.
Вторая группа — львиная доля российских банков — кэптивные банки (от англ. captive — пленник. — «Выбери!by»). Они напрямую или косвенно принадлежат индустриальным группам и исторически работают на своего основного клиента.
Найти для них покупателя или партнера почти нереально. По экономике они никому не нужны, потому что основные финансовые потоки у них идут от главного собственника.
В России еще очень силен провинциальный подход: «Ребята, давайте все делать сами». Во всем мире финансы — это отдельный бизнес. И когда шеф банкира продает металлы и указывает ему, что делать, это не всегда правильно. Таких примеров, к сожалению, сотни. И эти банки должны либо умереть, либо стать некэптивными.
В мире остались единицы кэптивных банков, да и то у таких гигантов, как General Electric. Хотя и в России есть некоторые гигантские структуры, у которых вполне могут и в будущем быть кэптивные банки.
Третий сегмент — к сожалению, очень маленький. Это банки, созданные владельцами для обслуживания открытого рынка. Таких банков мало, но у них очень интересное будущее. Они становятся отличной целью для покупки со стороны крупных игроков.
Но смысл покупать их есть только в том случае, если они создали сеть. Поэтому у них основная цель — «набивать» сеть, открывать или покупать как можно больше филиалов. Ну а дальше два пути: либо продаться, либо самому кого-то поглощать.
— Тут противоречие: вы называете такие банки самыми перспективными, но их развитие сдерживается тем, что за ними не стоит никакого бизнеса. А поэтому клиенты ставят надежность таких банков под большое сомнение.- С одной стороны, вы правы. Надежность в России — основной критерий при выборе банка, прежде всего в розничном бизнесе. Но проблема надежности уйдет на второй план после внедрения системы страхования вкладов.
Банки, о которых я говорю, выжили, даже не имея никаких государственных гарантий. Значит, они нашли какую-то изюминку, благодаря которой привлекли клиентов.
— Какие ошибки допускают российские страховые компании?- Первая проблема — клэймы, заявления клиентов на выплату. Мировой опыт четко показывает, что чем быстрее ты платишь клиенту, тем меньше денег тратишь. В России, к сожалению, это не так: целый ряд компаний старается удлинить цикл.
В этой области есть колоссальные резервы с точки зрения информационных технологий, организации бизнес-процессов, аутсорсинга. В мире, особенно в крупных странах, широко развились аутсорсинговые структуры. Они проводят, например, услугу анализа ущерба для страховщика. В России большинство страховых компаний старается создать свою собственную сеть, а это, конечно, большие расходы. Учитывая географические особенности, рано или поздно такие аутсорсинговые сети в России появятся.
— Могут ли такие сети соблюдать интересы страховщика при проведении выплат?- Сеть как минимум производит оценку, а как максимум улаживает взаимоотношения. Страховщики боятся, потому что момент контакта по страховому случаю — очень важный продажный момент. Если вас плохо обслужили, вы не будете завтра клиентом.
Но если возникнет одна качественная сеть в России, она станет сразу очень привлекательной для страховых компаний.
— Сколько будет стоить создание такой компании?- Не знаю. У меня такой суммы нет, хотя я бы с удовольствием проинвестировал лично. Опыт других стран показывает целесообразность такого дела, но, как обычно, должна созреть ситуация. Рынок в определенный момент заставляет принимать драматические решения. Тот, кто сегодня инвестирует в сеть, наверняка получит прибыль.
В России основная проблема — это, конечно, территориальное присутствие таких центров. Создавать их с нуля нецелесообразно. На Западе это организации, которые объединили людей, занимающихся, например, ремонтом автомобилей. Должно быть доверие, определенная система контроля, нормальное качество услуг.
Второй вопрос — управление агентской сетью. Страховых агентов в России много; страховщики оперируют сотнями, если не тысячами. Но наш анализ показал, что часто это мертвые души. Важно сегментировать агентов, создать систему стимуляции, отдельную для каждого сегмента, отслеживать их производительность, обучение, понимать, какие продукты кто из них и где должен продавать… Этого сегодня нет.
— Какие еще новации в продаже финансовых услуг могут быть внедрены в России?- В Европе, например, в последние годы был массовый бум так называемых финансовых агентов. Это не страховой агент и не промоутер банковских услуг, а человек, который ходит по рынку и продает полный набор финансовых услуг.
Причем возникли даже независимые сети, которые продвигают услуги не конкретных финансовых учреждений, а тех, которые наиболее прибыльны для клиента. Оказалось, что прибыльность такого бизнеса очень высока, так как клиент намного больше доверяет таким агентам.
Мы знаем, что наличных денег очень много у россиян. Но стихийного роста вложений в банки нет. И одно дело, когда человек идет в обезличенный банк или к нему приходит страховой агент, который продает стандартный полис. Другое дело, когда человек фактически становится финансовым и независимым помощником на долгое время. Сегодня в России себе это позволяют только люди, которые обслуживаются в private banking (банковские услуги для состоятельных частных лиц. — «Выбери!by»). У среднего класса, который худо-бедно уже серьезно вырос в России, такого рода услуг нет.
Accenture — одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний. Годовой оборот — $13,67 млрд. Компания включает 110 офисов в 48 странах. В ней работают более 100 000 специалистов.
Александр Горин родился в 1959 году в Москве. С 1981 по 1989 год работал в Минмонтажспецстрое СССР. С 1989 года работал за рубежом в качестве внештатного специалиста, директора и партнера консультационных компаний, оказывающих услуги клиентам финансовой отрасли. В 1998 году начал работать в миланском отделении компании Andersen Consulting, а с 2000 года занимает должность партнера Accenture, работая с клиентами компании в Италии, Греции, Восточной Европе и России. С середины 2004 года Александр Горин является управляющим партнером представительства компании Accenture в России и генеральным директором «Аксенчер ООО».