Результаты, основанные на времени
Результаты, основанные на времени Десятилетие высказывалась мысль о том, что время может стать самым действенным конкурентным оружием. Сейчас это оправдалось. Компании, которые постоянно анализировали свою деятельность и внутренние процессы, достигли высокой конкурентоспособности, нашли новые пути развития, выросли и укрепились. В доказательство можно привести результаты деятельности трех разных фирм.Инновации и время. В 90-х годах компания «Chrysler» имела в своем активе разработки нескольких автомобилей и грузовиков. Нужен был сильный толчок и сокращение времени производства. Ведь каждый этап производства тщательно планировался и долго выполнялся.Взяв за основу работы время, компания собрала команду из нескольких сотен людей, имеющих своего руководителя и доступ к общей информации. Временные рамки разработки продукции сократились, компания сократила вклады на 30% и время на 25%.Обслуживание и время. Как оказалось, такая конкуренция дает результаты и для сервисных организаций.К началу 90-х годов здравоохранение Швеции, которое всегда было на высоком уровне, переживало кризис. Правительство в условиях ослабевшей экономики снизило затраты на здравоохранение. «Karolinska» — одна из лучших больниц во всей стране оказалась лицом к лицу с вопросом: «Сможем ли мы сохранить качество обслуживания в таких условиях?» Поначалу врачи отнеслись негативно к идее временной конкуренции, ведь уплотнение могло отрицательно сказаться на работе больницы, обслуживании и пациентах.Но сокращение времени на обследования, проведение операций, уплотнение графиков работы позволили увеличить продуктивность работы на 30%, больница стала проводить больше операций, лечение стало быстрее и эффективнее.Интеграция и время. Высокую конкурентоспособность обеспечивает объединение различных предприятий на временной основе в одну цепочку. Так сделали текстильное предприятие «Milliken & Company», производитель детской одежды «The Warren Featherbone Company» и сетью розничной торговли «Mercantile Stores». Это объединение называлось «Быстрая реакция».Смысл заключался в том, чтобы вместо одноразовых крупних пополнений запасов ткани компаниями, длительных процессов изготовления одежды, которая за это время может стать неактуальной, использовать цепочку для обмела информацией. Заказы ткани стали менше, но более частими, торговая сеть сообщала производителю одежды о предпочтениях потребителей. Все это увеличило товарооборот и продажи в несколько раз.Сосредоточившись на сокращении временних показателей, компании стремились не только к снижению затрат, но и к увеличению доходов. Это, в конце концов, приводило к реинжинирингу бизнес-процессов.Источник: ваш персональный поиск в мире бизнеса «Финансы и бизнес»
Рубрики