Покажи мне деньги — КАРЬЕРА — №19 (205) 21-27 мая 2007 — Архив — Выбери!by
Покажи мне деньги — КАРЬЕРА — №19 (205) 21-27 мая 2007 — Архив
Дело хозяйское. Среднестатистический отечественный собственник уверен в своей всеохватной компетентности – даже если он оказывается неправ, то, как говорится, смотрите пункт первый. «В компаниях среднего размера, – замечает генеральный директор группы «Разгуляй» Александр Солдатов, – собственник живет в каком-то другом мире. Даже его высокооплачиваемый менеджер для него всего лишь наемник: пойди, принеси, подай, сделай». И при этом строгий хозяин часто не может сформулировать толком, куда же нужно идти, что нужно нести. А квалифицированный менеджер не может повысить эффективность своего труда, потому что обладает формальными полномочиями и неформальными инструкциями.
Исследование, проведенное Российским институтом директоров в региональных компаниях, стоимость которых варьируется от 500 млн до 6 млрд рублей, показало: существуют три основные проблемы во взаимоотношениях собственника и гендиректора. Первая – собственник находит возможным обсуждать некоторые темы с отдельными участниками совета директоров в обход генерального менеджера. «При этом он совершенно искренен, – замечает Игорь Беликов, – по-хозяйски уверен в том, что с кем-то из участников совета важную тему нужно обсудить более подробно и гендиректору нечего обижаться». Вторая проблема – это принятие собственником единоличного решения, перечеркивающего разработанную ранее стратегию. Загоревшись новой идеей, он готов изменить то, что одобрил полгода назад. Третий момент – хозяин склонен вносить изменения в планы, которые уже обсуждались с гендиректором, без дополнительного обсуждения, как инструкцию к действию.
Сезонный труд. Генеральный директор продает свои навыки, собственник – деньги. Он не хочет получать новые знания, это его право. Закономерно, что менеджер перерастает нанимателя. «Выпускники престижных западных вузов должны понимать, что, пока они учились, люди своими руками создали дело, – комментирует Игорь Беликов. – Некоторые, опираясь на вычитанные в учебниках тезисы, считают: должна быть общая тенденция – собственники уходят и не мешают им рулить бизнесом». Они должны осознавать, что создать компанию может лишь талантливый и трудолюбивый человек и им самим нужно приложить немалые усилия, чтобы быть эффективнее работодателя. Для многих директоров приложенные усилия эквивалентны прежде всего заработной плате и различным бонусам, к самому бизнесу они относятся весьма формально, считая себя специалистами, способными на любую задачу посмотреть со стороны. Собственнику же нужна вовлеченность менеджера в процесс, заинтересованность в деле. «Для меня даже не важен опыт, – подчеркивает собственник группы компаний «Евро-холдинг» Сергей Бурыгин. – Я сам молодой руководитель и знаю, как быстро опыт приобретается. Нужно, чтобы в человеке была предпринимательская жилка, энергия».
Соответствующие качества появляются у гендиректоров вместе с возможностью открыть свой бизнес. Нередки случаи, когда топ-менеджер, работая на собственника, приобретает нужные навыки, контакты и организует идентичное предприятие. «В моей практике был случай, когда собственник таким образом вырастил трех конкурентов, – рассказывает Юна Скобликова. – Поварившись в его бизнесе год-полтора, они уходили, открывали свое дело и уводили клиентов».
Что делать. Очевидно, организациям на разных стадиях развития требуется разный менеджмент. По словам Игоря Беликова, в российских компаниях можно наблюдать следующие тенденции: в крупных организациях стоимостью $600 млн–1 млрд и более, как правило, владельцы уже отошли от оперативного управления, сохранив за собой стратегическое руководство. Отношения между высшими менеджерами и собственниками строятся вокруг растущей капитализации бизнеса. Вторая категория – быстрорастущие компании с годовым оборотом от $150 млн до $600 млн, где собственник передает некоторые функции руководства наемным менеджерам, чтобы самому сосредоточиться на обеспечении максимально быстрого роста бизнеса. Такому владельцу самому все еще интересен процесс управления. Здесь речь идет скорее о разделении полномочий по оперативному управлению между хозяином, который является главным управляющим, и наемником. В фирмах с оборотом до $100 млн собственники обычно играют важную роль в принятии всех решений. Опыт показывает, что в небольших и средних компаниях совет директоров прежде всего регулирует отношения между собственником и менеджером. Ключевые полномочия должны быть прописаны очень точно, их лучше всего закрепить в уставе, а процедуры подготовки принятия решений – в регламенте. Должно существовать четкое разграничение функций. «Генеральный директор думает в области головы, а собственник – в области живота – это основа всех противоречий и от этого никуда не уйдешь, – считает президент «Евросети» Элдар Разроев. – Менеджер не должен мыслить категориями управления собственностью – это ответственность собственника. И, наоборот, владелец не должен мыслить операционными категориями. По-моему, хороший собственник приходит и говорит: где бабло? Если он начинает задавать лишние вопросы про стратегическое видение, это не собственник».
Проблема взаимопонимания лежит в плоскости взаимных договоренностей. Защита прав обеих сторон – регламентация в контракте всех «замечаний и пожеланий». Возможно, такой документ растянется на 50 страниц, но чем больше будет ответов в самом начале сотрудничества, тем меньше возникнет вопросов в его процессе.
Полномочия генерального директораПрава• Действовать от имени работодателя, представлять его интересы
• Открывать счета и заключать договоры, совершать сделки
• Распоряжаться имуществом и средствами в рамках закона и устава
• Определять структуру организации, утверждать внутренние документы
• Организовывать бухгалтерский учет и отчетность
• Утверждать договорные цены и тарифы
• Подготавливать и проводить общие собрания
• Представлять акционерам годовой отчет
• Председательствовать на заседаниях правления
Обязанности• Соблюдать закон и условия трудового договора
• Быть лояльным к интересам работодателя
• Контролировать эффективное взаимодействие отделов
• Страховать имущество
• Предотвращать конфликтные ситуации в коллективе
• Рационально организовывать труд работников
• Соблюдать и охранять коммерческую тайну
• Своевременно и в полном объеме платить налоги
• Организовывать ведение протоколов заседаний правления, обеспечивать беспрепятственный доступ к ним учредителей
Необходимые качества владельцев и менеджеровСобственник должен• Регулярно излагать свою точку зрения на цели и задачи развития компании
• Доверять стратегическим разработкам директора
• Юридически оформлять взаимоотношения
• Регламентировать зоны ответственности
• «На берегу» договариваться о показателях эффективности
Генеральный директор обязан• Разделять цели компании
• Быть инициативным и вовлеченным в процесс
• Проявлять лояльность к организации и ее владельцу
• Ощущать себя партнером
• Соответствовать стадии развития компании
По результатам конференции «Генеральный директор и собственник: построение отношений созидания», организованной журналом «Генеральный директор»© Финанс 2002-2006. Материалы, предоставленные журналом «Viberi»,
являются его интеллектуальной собственностью и охраняются российским
законодательством об авторском праве и средствах массовой информации. Любое копирование, тиражирование,
распространение, или любое иное использование редакционных материалов
журнала возможно только с предварительного разрешения правообладателей.
Ссылка на издание обязательна. Для электронных СМИ — гиперссылка.
Адрес редакции: 127015, Москва, Большая Новодмитровская ул., д.23, стр.5,
тел.: (495) 788-5310
Рубрики