«Viberi» Николай Фетисов: «Кризис показал, что розничные портфели оказались стабильнее корпоративных»
«Кризис показал, что розничные портфели оказались стабильнее корпоративных»Фото: Максим СимонФетисов Николай ВикторовичРодился 3 июня 1970 года. Образование: Московский инженерно-физический институт, специальность «Прикладная математическая физика», MBA по специализации «Финансы» университета Миннесоты (США). Опыт работы: занимал должность вице-президента в отделе развивающихся рынков Credit Swiss First Boston Ltd Europe, вице-президента в отделе производственных инструментов в DLJ International. Работал трейдером в Cargill Financial Markets. С октября 2003 года – член совета директоров Национального банка «Траст». С сентября 2006 года – президент НБ «Траст». НБ «Траст» (ОАО)Универсальная кредитная организация, возникшая в 2006 году в результате слияния инвестбанка «Траст» и Национального банка «Траст» (до 2004 года – банк «МЕНАТЕП СПБ»). Основные владельцы: председатель совета директоров Илья Юров, президент Николай Фетисов и член совета директоров Сергей Беляев. На 1 ноября 2010 года нетто-активы банка – 161,28 млрд рублей (27-е место в России), капитал (рассчитанный в соответствии с требованиями ЦБ РФ) – 14,84 млрд, в том числе субординированный заем в размере 5,29 млрд, кредитный портфель – 71,87 млрд, обязательства перед населением – 77,81 млрд рублей.Розничный тихоход: finansmag.ru/96532Торрент-банки:finansmag.ru/96380Николай Фетисов: «Кризис показал, что розничные портфели оказались стабильнее корпоративных»Беседовал Константин ФрумкинИнтервью. Президент Национального банка «Траст» Николай Фетисов (№ 478 в рейтинге миллиардеров «Выбери!by») разочаровался в корпоративном кредитовании: оно низкотехнологично, рискованно и юридически не проработано. TweetКак бы вы прокомментировали слухи об объединении банка «Траст» и ВБРР?– Это не слухи, а вполне основательные данные. В деталях я комментировать текущий момент не могу. А предыстория достаточна простая. В свое время мы продавали ВБРР часть отделений, у нас были рабочие контакты. И была некая озабоченность части высшего менеджмента «Роснефти» тем, что им каким-то образом нужно понимать, что делать со своим банком. Индустрия растет, все должно развиваться, иначе нет смысла держать банк. Поэтому и возникли идеи, что объединение двух банков на базе команды «Траста», инфраструктуры ВБРР и возможностей «Роснефти» как ключевого акционера приведет к появлению финансового института, который в течение 4–5 лет станет крупным, рыночным и интересным для других инвесторов, которым можно будет продать либо пакет акций, либо весь бизнес полностью. Обратите внимание, у «Роснефти» не только ВБРР, но и еще два небольших банка. Их сейчас присоединяют к ВБРР, а что дальше – будущее покажет. Кто же будет хозяином нового банка?– Мы обсуждаем разные варианты, но, я думаю, все будет зависеть от рыночных оценок сливающихся активов. А как банк пережил кризис?– Как и вся банковская индустрия, небезболезненно. Кризисные явления и в балансе банка, и в бизнесе имели место где-то до второй половины 2009 года. Это выражалось, прежде всего, в том, что банк заимствовал средства в ЦБ на беззалоговых аукционах, были сокращены и приостановлены многие программы кредитования. Кредитный портфель был сильно сокращен. Чтобы решить проблему с ликвидностью, мы фактически «вытаскивали» из него деньги. Просрочка по корпоративным кредитам выросла в разы. По ряду крупных кредитов был допущен дефолт, и их нужно было реструктурировать – в основном это касается проектов в сфере девелопмента. Всем этим мы занимались в течение 2009 года. Естественно, это негативно сказалось на прибыльности. Но где-то с середины 2009 года ситуация начала меняться. И мы использовали общее «проседание» рынка для построения розничного бизнеса в Москве и в Питере. До этого в плане ритейла наш банк был скорее региональным. В Москве у нас не было широкой сети представительств. Теперь же мы инвестировали в сеть отделений в Москве, сейчас у «Траста» уже более 20 полновесных отделений в столице и пара десятков микроотделений на территориях торговых центров – к нам пошел приток денег населения. Банк активно включился в рекламную кампанию и развернул программы кредитования в двух направлениях – физлица и малый и средний бизнес. Примерно с лета 2009-го мы возобновили активную выдачу кредитов, и с этого времени смогли создать портфели хорошего качества, равномерно распределенные географически. Правда, по финансовым результатам из-за вложенных инвестиций в этом году мы выйдем в ноль. Но для банковской индустрии России на текущий момент это хороший результат. Мы можем с полным основанием утверждать, что следующий год принесет нам очень хорошую прибыль. Инвестиции в IT, развитие сети офисов продаж и команду дадут свои результаты. Можно ли сказать, что в результате кризиса банк сменил свою специализацию?– Абсолютно изменил! История банка «Траст», как вы знаете, была «многоходовая». В конце 2008 года произошло объединение Инвестиционного банка «Траст» и Национального банка «Траст». Те проблемы с качеством кредитного портфеля, которые у нас были, те проекты, которые нужно было реструктурировать, рефинансировать или формировать по ним резервы, пришли со стороны инвестиционного банка. Мы учли это и с момента выхода из кризиса, когда банк возобновил кредитование, 99% кредитных ресурсов направляли в кредитование розницы и МСБ, что, по сути, тоже является розницей, поскольку основа обоих направлений – поточные, стандартные процедуры принятия кредитных решений и работы с просрочкой. Они коренным образом отличаются от корпоративного бизнеса, где банки берут существенные риски на какого-то одного заемщика. Сейчас мы планируем растить розничный бизнес, а корпоративный будет оставаться примерно на том же уровне, который сейчас есть. А что будет с инвестблоком?– После кризиса инвестиционный блок был немного подсокращен. У нас хорошие позиции в исследованиях, мы являемся заметным игроком на рынке облигаций. Но направления бизнеса, связанные со структурным финансированием, с выдачей бридж-кредитов, с выпуском кредитных нот или рублевых облигаций, мы сократили. Сейчас и рынка для всего этого нет. У банка осталась возможность заниматься этим бизнесом, для этого имеется определенное количество сотрудников, но большого значения мы этому не придаем. Это некая вспомогательная приставка к основному направлению, которое мы хотим развивать дальше. А почему вы в качестве основного направления развития выбрали именно розницу?– Для коммерческого банка среднего размера создание конкурентных преимуществ – достаточно сложная задача. Сейчас мы развиваем бизнесы, в которых у нас не так много конкурентов. Потому что конкурентные преимущества на рынке розничного кредитования предопределяются не стоимостью фондирования, не брэндом банка, не его репутацией и надежностью, а прежде всего технологиями, информационными системами, хорошо математизированным риск-менеджментом. Речь идет о принятии десятков тысяч кредитных решений каждый день. И здесь проще конкурировать с банками, у которых ниже стоимость фондирования. К тому же, кризис показал, что розничные портфели оказались стабильнее корпоративных. И те банки, у которых был большой корпоративный бизнес, до сих пор, я думаю, внутри себя не все привели в порядок. Розничные портфели на протяжении 3–6 месяцев 2009 года показали «всплеск» дефолтности, когда шли увольнения людей и был спад общеэкономической активности, но довольно быстро вернулись в норму, их производительность стала отличной. Это существенный аргумент, чтобы сместить бизнес в эту сторону.Но создавать сеть в Москве, наверное, дорого?– Мы создавали ее в самое удачное для этого время, когда шел просто провал на рынке недвижимости. Сейчас получить место под отделение в хорошем районе рядом со станцией метро уже стоит в 2–3 раза дороже, чем год назад, да свободные помещения и найти нельзя, конкуренция дикая. А мы начали открывать новые отделения с начала 2009 года, когда рынок столичной недвижимости стагнировал. Мы продолжаем искать места для отделений в центре Москвы и на лучевых магистралях, но сейчас уже найти очень сложно, никто не съезжает.А как изменилась у вас по сравнению с докризисными временами структура пассивной базы?– Тоже очень сильно. У нас сейчас баланс банка – около 160 млрд, примерно 75 млрд – это деньги физических лиц, и только примерно 35 млрд – деньги корпоративные. До того, как мы объединили инвестиционные и розничные банки, они совершенно по-разному фондировались. Инвестиционный банк был целиком на корпоративных деньгах, там не было вкладов физических лиц, а доля вкладов в ресурсах Национального банка «Траст» была в 3 раза меньше, чем сейчас. Сейчас деньгами физических лиц фондируется примерно половина баланса. Но до кризиса это было не так. И те проблемы, которые испытывал корпоративный сектор в России с ликвидностью, отразились на всех банках, кто на него полагался, в том числе и на нас.Но некоторые банкиры говорят, что деньги населения рискованны, ведь иногда банк настигает «бегство вкладчиков», к тому же надо балансировать активы и пассивы по срочности. – Бегство вкладчиков – это отдельная тема, я надеюсь, что такой кризис, как в 2008 году, больше не повторится. Я в 1998 году сам работал в Лондоне в одном инвестиционном банке. По моим ощущениям, 2008 год был намного хуже. Надеюсь, что такое случается редко, желательно – не чаще, чем раз в жизни. Но отмечу, что даже в момент острой фазы кризиса частные вклады – это более стабильная база и источник пассивов, чем крупные корпоративные клиенты. Что касается срочности, то деньги вкладчиков по срочности занимают третье место после собственного капитала банка и капитальных заимствований – таких, как облигации и субординированные кредиты. У нас средняя дюрация вклада физического лица составляет чуть больше года. Корпоративные деньги намного короче. Обычно корпорации не размещают деньги на двух- или трехгодичные депозиты. В среднем это 3–6 месяцев. У нас доля «физиков» чуть выше, чем в среднем по индустрии, но это не критично, и это я считаю нормально для банка, который все эти деньги перенаправляет в ритейловые кредитные портфели и портфели для малого и среднего бизнеса – диверсифицированные, высокодоходные и совершенно понятные с точки зрения риска. Если бы у нас был другой бизнес, может быть, пришлось бы выпускать облигации, но те кредитные портфели, которые мы создаем, имеют дюрацию от 1,5 до 2 лет. Поэтому мы не видим большого разрыва у себя в балансе, мы почти не фондируем двух- и трехлетние кредиты корпоративными деньгами «до востребования». Вы продали ВТБ свою факторинговую компанию?– Да, в начале 2009 года. У ВТБ была потребность создавать факторинговый бизнес – и сделка довольно быстро состоялась на взаимовыгодных условиях. Сейчас мы не планируем возвращаться к нему всерьез, поскольку реально оцениваем риски того, как такой бизнес работает в нестабильной экономике. Там масса рисков – в первую очередь, юридических. При банкротстве заемщика факторинговые кредиторы стоят последними в очереди. Сложно ситуацию отрабатывать в судах, сложно работать с залогами – даже если они есть, а факторинг – это ведь обычно беззалоговое кредитование. Поэтому «Траст» к факторинговому бизнесу возвращаться не будет. Из ваших слов можно сделать вывод, что у нас не только с факторингом, но и вообще с корпоративным кредитованием гораздо больше проблем, чем кажется на первый взгляд!– До кризиса кредитование развивалось благодаря неведению большинства участников рынка – прежде всего кредиторов – о том, как у нас реально работают многие процедуры. Кризис их обнажил. То же самое произошло с рынком рублевых облигаций. Сейчас треть рынка «лежит» в дефолте и законодательство таково, что взыскать деньги по этим облигациям невозможно. Во многих моментах банки совершенно не защищены. Строго говоря, если я вам одолжил под ваш бизнес 50 или 100 миллионов долларов – то это уже не ваша, а моя проблема, как я эти деньги буду возвращать. Наша судебная процедура сильно отличается от практики развитых стран. Там, если банку деньги не возвращаешь, все происходит в течение считанных дней. У нас при найме шустрых юристов можно растянуть совершенно элементарную ситуацию по взысканию залога на 1,5–2 года. За это время можно с залога просто доход получать, если это какая-нибудь недвижимость, и ее сдавать в аренду, вариантов масса. Вы развертываете кредитование в торговых точках (POS). Это выгодно?– До кризиса этот рынок был суперконкурентным, все в него хотели войти, так что деньги на этом бизнесе не зарабатывались, тем более, что там высокие риски. Когда кредиты выдаешь за 15 минут – очевидно, что качество у них будет не самое хорошее. Но, тем не менее, в плане получения клиентов, первичного контакта с ними этот бизнес был ценен для банков. Там до кризиса толкалось с десяток банков, мы не раз смотрели на этот рынок и не принимали решения туда заходить, потому что стоимость входа и шансы на успех были не такие, какие бы нам хотелось. Сейчас ситуация поменялась, по сути, осталось 3–4 банка, которые активно этим бизнесом занимаются, еще 1–2 банка могут зайти. У нас была возможность договориться с командой из бывшего Инвестсбербанка. Наши шансы по построению прибыльного бизнеса в разумный срок велики. Сегодня многие банки стоят перед дилеммой: развивать ли физическую филиальную сеть или интернет-банкинг? Каково ваше мнение?– Все должно быть сбалансировано. Под тот капитал, который у нас сейчас есть, нам достаточно сети, мы не будем сейчас массово открывать новые отделения в регионах. POS-кредитование, обслуживание розничных заемщиков в экспресс-режиме – это только один клиентский сегмент. А есть люди, которым нужно взять от 100–150 тыс. рублей – у них другое кредитное качество, они изучают рынок, и они кредитуются по другим ставкам. Для них нужна филиальная сеть. Есть банки – и я считаю, что мы относимся к ним, – которые эффективно используют филиальную сеть для выдачи кредитов. И ключевой момент – пассивы. Через интернет, насколько я вижу из развития рынка, пассивы в банк не привлечешь. Если нет филиальной сети, то про деньги «физиков» можно фактически забыть. Да, я знаю о проектах работы через «Почту России», и мы тоже привлекли через этот канал более 100 млн рублей. Но это не до конца рабочая технология. На ней большой бизнес не построишь. Вообще для филиальной сети ключевым параметром является стоимость генерации одного кредита или депозита. POS-кредитование считается самым эффективным, самым поточным, но затраты на один рубль кредитного портфеля в филиальной сети у нас ниже, чем в POS-канале. Модная тема сегодня – «легкая сеть». – Она у нас развернута. У нас сейчас около 1,5 тыс. агентов – в основном это сотрудники торговых сетей, которые частично работают на банк «Траст». У банков-лидеров в этой сфере бывает от 6 до 10 тыс. агентов. Мы до подобных масштабов постараемся дорасти в течение следующего года. А какова ситуация с просрочкой?– Сейчас уровень просрочки по текущим «поколениям» кредитов – тем, которые были выданы в течение последнего года, – даже лучше, чем до кризиса. Если говорить о «надбавке на риск» внутри нашей процентной ставки, то она составляет около 7–8%, если взять в целом по кредитному портфелю. Работаем мы с ней по стандартной индустриальной схеме, которая, по-моему, уже во всех банках установилась. Чем объяснить вхождение банка «Траст» в капитал девелоперской компании «Стивилон»?– «Стивилон – наш клиент, которого мы кредитовали перед кризисом. Это большой девелоперский проект на первой линии в Геленджике, по сути, последний оставшийся в Геленджике кусок побережья, около 1,5 километра – очень красивый участок. Там был запланирован большой квартал с набережной, жилой недвижимостью, гостиницами. В кризис все это, естественно, просело. В рамках реструктуризации мы работали с акционерами «Стивилона», чтобы всю эту ситуацию урегулировать и проект продолжить. В рамках этой реструктуризации приобреталась доля в компании. Мы по-прежнему кредитуем проект, и, соответственно, в итоге потерь у банка точно не будет. В кризис все рушится, но у этого проекта было и есть качество. Вообще в кризис мы активно работали с акционерами, и нам уже приходилось влезать «внутрь» проектов, понимать всю их изнанку. Если проект оказывался хорошим, то дальше мы условием реструктуризации ставили опцион на получение определенной компенсации из будущей прибыли. Плюс обычно предполагались контроль со стороны банка за операционной деятельностью компании и присутствие представителя банка в наблюдательном совете – хотя и без участия в капитале. Если же люди на это не соглашаются, значит, что-то происходит не вполне рыночное – тогда мы судимся, проект останавливается.Каковы ваши стратегические планы?– Модель бизнеса мы выбрали. Мы сейчас прибыльные и не планируем больше осуществлять каких-то массированных инвестиций. Легкую сеть еще можем достраивать, но она не требует серьезных затрат. Мы по-прежнему будем активно рекламироваться. Кстати, «Траст», наверное, первый из российских банков использует в рекламе голливудскую кинозвезду первой величины – Брюса Уиллиса, мы заключили с ним контракт на долгосрочное сотрудничество. На первом этапе будут задействованы билборды, адресные рассылки, реклама в печатных СМИ, интернете… На собственном опыте мы ощутили, что активная реклама хорошо работает и позволяет привлекать в банк «правильные» клиентские группы. А телевидение?– Пока нет. Оценивая эффективность рекламных кампаний через другие каналы коммуникации, мы пришли к выводу, что выход на федеральное ТВ для нас пока преждевременен. Телевизор – такая вещь, что в него с условным одним миллионом долларов заходить бессмысленно. Просто его сожжешь, он исчезнет, и никто из клиентов даже не заметит, что ты там был.