«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаЗаместитель генерального директора по стратегическому развитию компании «Сибур-Русские шины» рассуждает о сотрудничестве с иностранными производителями шин и покупке активов Amtel-Vredestein.Интервью с участником проекта «33 перца-2010»Игорь, вы одновременно учились в Мордовском госуниверситете и в Международной школе бизнеса университета Йенчёпинг в Швеции. Усилия себя оправдали?- В 1995 году я поступил на экономический факультет Мордовского университета по специальности «Финансы и кредит». На последнем курсе выиграл грант шведского правительства, и в 1998 году, в самый разгар августовского кризиса, отправился в бизнес-школу университета Йенчёпинг. Несмотря на то, что включенное обучение длилось всего полгода, дало оно мне не мало. Помимо того, что добавилось знаний и навыков в области экономических дисциплин, я получил великолепную практику в английском языке. Также мы проходили интересные предметы, которые давали понимание других культур в плане взаимодействия. Знание подобных законов «кросскультурного» общения в дальнейшем стало одной из важнейших моих компетенций.Кроме того, за последние три года я посетил профильные программы для топ-менеджеров в ведущих бизнес школах – LBS, Harvard и INSEAD. Это позволяет на время абстрагироваться от текущей работы и обсуждая бизнес-кейсы с сокурсниками, руководителями разных компаний со всего мира, получить новые и лучше усвоить, систематизировать уже накопленные знания. С чего началась профессиональная карьера?- После окончания вуза в 1999 году передо мной не стояло выбора: ехать или нет в Москву. Я понимал, что в Мордовии не смог бы сделать карьеру теми темпами и в том направлении, к которым стремился. Отправился покорять столицу без всякой поддержки и протекции. Хотя было понятно, что на первое время в бытовом плане переезд качественно ухудшит мою жизнь. Устроился в крупную металлотрейдинговую компанию. Затем, подав резюме, перешел на должность руководителя аналитического отдела в «Сибирский алюминий», нынешний «Базовый элемент». В мою задачу входила оперативная оценка различных инвестиционных идей: от покупки завода до создания СП. И прежде чем понять, надо ли глубоко прорабатывать вопрос, проводить доргостоящий due diligence, я в течение нескольких дней делал экпресс-анализ, выдавая заключение, целесообразно ли участвовать в проекте. Таких справок, думаю, за год я подготовил не менее полусотни. Затем вы перешли в «Атон», нынешний UnicreditSecurities…- И проработал два года на направлении взаимодействия с крупными финансовыми клиентами в этой инвесткомпании. Потом занял должность директора департамента по стратегическому развитию и маркетингу «Трансмашхолдинга». На тот момент группа включала в себя лишь Брянский машиностроительный и Новочеркасский электровозостроительный заводы. Но компания явно имела серьезный потенциал роста, хорошую поддержку акционеров. Если в 2003 году выручка составляла порядка 7 млрд рублей, то в 2006 году, когда я компанию покинул — около 60 млрд рублей. Каким был ваш вклад в этот рост?- Под моим руководством были отработаны многие важнейшие вопросы развития группы: сформированы стратегические планы, разработана продуктовая стратегия, налажено взаимодействие с РЖД. Это были те киты, на которых и основан динамичный рост компании. В ТМХ нашей команде за несколько лет удалось сформировать на базе нескольких слабых разрозненных активов индустриальный холдинг, вошедший в список крупнейших мировых компаний в сфере железнодорожного машиностроения. А с 21 марта 2006 года я стал заместителем гендиректора по стратегическому развитию «Сибур-Русские шины». Здесь тоже есть повод для гордости – новой команде менеджеров, среди которых был и я, сразу пришлось заняться антикризисным управлением. И за первые два года компания вышла из убытков, по итогам 2009 года получена EBITDA в $100 млн. Каково текущее состояние шинной отрасли?- Самый высокий уровень с точки зрения продаж и прибыльности шинной отрасли в России был достигнут в конце сентября 2007 года. Я думаю, что рынок придет к тому же уровню с точки зрения емкости, количества продаваемых шин в 2011-2012 годах. Отрасль будет стремиться к консолидации. Это необходимо российским производителям, чтобы быть конкурентоспособными в отношении импортеров, создав эффект масштаба и операционной синергии. Так отечественные шинники смогут усилить свои позиции, заключать более выгодные соглашения с зарубежными производителями. Довольно трудно общаться на равных, когда оборот тройки ведущих мировых шинников составляет больше 20 млрд евро, а у нас крупнейшая компания имеет оборот 20 млрд рублей. Расходы на НИОКР, на новую продукцию в таком случае точно не могут быть сопоставимыми. В общем, отрасль должна совершить рывок, чтобы преодолеть отставание, которое тянется еще с советских времен. А иначе шинная отрасль исчезнет, и производить шины на территории России будут лишь локализованные игроки.Как кризис повлиял на «Сибур-Русские шины»? В каком состоянии бизнес находится в данный момент? — Конечно, кризис повлиял на компанию и в целом на шинный рынок. Хотя на наш сегмент значительно меньше, чем на автопром. Ведь потребление шин зависит от существующего парка машин, а не от объема произведенных автомобилей. Можно сказать, что мы преодолели антикризисные явления летом 2009 года. А до этого положение было довольно тяжелым. Но компании как крупнейшему игроку на рынке удалось контролировать ситуацию – благодаря тому самому опыту антикризисного управления, приобретенному в 2006 году: способности «закручивать гайки», экономить, работать в режиме приоритетов. Что конкретно предпринималось, чтобы минимизировать последствия кризиса?- Был приостановлен ряд инвестпроектов, объем финансирования по некоторым другим минимизирован, так как с осени 2008 года, как и у всех, в компании возникли серьезные затруднения с ликвидностью. Изначальный уровень отраслевой рентабельности довольно низкий (если сравнивать с среднепромышленным показателем около 20%) – 10-15% по EBITDA. В связи с этим у шинников стоимость ошибки, например, в инвестплане, очень высока – в силу низкой рентабельности это уязвимый бизнес. И при этом капиталоемкий, один инвестпроект на 1 млн грузовых шин может стоить более $250 млн. А емкость рынка в России – 30 млн шин. Но сейчас инвестдеятельность практически полностью восстановлена. Кризисные явления преодолели благодаря серьезной работе по снижению условно-постоянных издержек. Сюда мы включаем целый комплекс мероприятий от урезания административных расходов и запрета на открытие новых позиций до переноса премий и бонусов на более поздний срок. Что сейчас происходит в компании?- Продолжили реализовывать свои стратегические цели, конкретно — увеличиваем долю брэндов в продуктовом портфеле. В течение 2009 года по сравнению с предыдущим годом доля брэндированных шин возросла с 26% до 30% от всей продукции. Это делается, прежде всего, за счет новых инвестиционных проектов, когда монтируется оборудование, которое позволяет производить брэнды – качественные, современные, красивые шины. Развернули и реализацию прочих инвестпроектов, которые выстрелят через год-два. Почему упор делается на брэндированные шины? — Брэнды нам нужны, чтобы гарантировать потребителю качество. И с этой точки зрения выпуск брэндированной продукции довольно рискованное занятие. Вкладываются солидные средства, время и усилия в оптимизацию оборудования, обучение персонала, работу над сырьем и материалами, проводится реклама. И надо все точно рассчитать, чтобы усилия не пошли прахом из-за малейшей ошибки в момент, когда брэнд попадет на рынок. Иначе будет создана серьезная угроза для репутации, а в конечном итоге для стоимости брэнда и самой компании.Российский рынок шин высококонкурентен за счет присутствия иностранцев. Компания как-то с ними взаимодействует?-В Омске создано СП с концерном Continental AG. Нет ничего странного в партнерстве между, казалось бы, конкурентами: во всем мире производители шин создают СП в зависимости от ситуации и региона. Ведь шины бывают в разных сегментах, и в связи с этим не всегда на каком-то географическом рынке существует конкуренция. Импортеры могут быть заинтересованы в развитии производства на новой территории, а сделать это гораздо проще и эффективнее в партнерстве с местным игроком, который берет на себя решения ряда проблем и помогает продавать нужный объем шин. В частности, на нашем заводе в Омске половина продукции выпускается под брэндом Matador, который принадлежит Continental, остальное – под нашими марками. Иными словами, СП может быть необходимым шагом к локализации. А для отечественного игрока СП дает ряд своих плюсов: трансфер технологий, ноу-хау, более оптимизированных бизнес-процессов. Сделка по объединению «Сибур-Русские шины» с Amtel-Vredestein была в конечном итоге отменена. Вы сожалеете об этом? — Нисколько! Если бы мы провели объединение в том формате, в каком планировали, то сделку следовало бы признать крайне неуспешной. Нам удалось подготовить всю документацию, согласовать оценку стоимости долей участников, уладить вопросы с регулятором LSE, где публично котировался Amtel, провести duediligence и даже договориться со всеми банками о реструктуризации долгов на условия пролонгации кредитов и заморозки процентных ставок на несколько лет. Это были замечательные условия, но только если мы говорим о первой половине 2008 года. Закрыта сделка должна была в сентябре того же года, но предкризисных явлений в то время уже нельзя было не заметить. И если бы компании произвели слияние, то объединенная структура немедленно бы стала банкротом — бремя такой долговой задолженности было бы трудно тянуть. Ведь помимо обслуживания этого долга необходимо было бы делать инвестиции в развитие, как-то жить. Иными словами, компания должна была бы генерировать огромный денежный поток. А возможности рефинасирования кредитов, изменить график погашения, условий уже не было бы. Какова ситуация спустя полтора года после отмены сделки?- В отношении Amtel была начата процедура наблюдения. А процесс банкротства в нашей стране может длиться годами, что связано с законодательной спецификой. «Сибур-Русские шины» также является одним из кредиторов Amtel, и потому названия компаний еще долго будут звучать вместе. Что будет с производственными активами?- Надеемся, что нам они в итоге достанутся после завершения процедуры банкротства Amtel. Мы рассчитываем купить оба шинных завода компании – Воронежский и Кировский. Это стандартная процедура, когда формируются лоты и имущество будет выставлено на торги в пользу интересов кредиторов. Естественно, мы продолжаем заниматься этим проектом, так как видим целесообразность в интегрировании активов. Думаю, что все прояснится не раньше, чем через год-полтора. К тому времени рынки восстановятся, и производственные мощности будут востребованы. Сейчас заводы, хоть и с перебоями, но работают. Естественно, ни о каком перспективном развитии речь не идет, главное продержаться, сохранить оборудование и людей.