«Viberi» ВЛАДИМИР ДОРОХИН: «Если стоимость бизнеса не растет на 30% в год, то его надо готовить к продаже»
«Если стоимость бизнеса не растет на 30% в год, то его надо готовить к продаже»В структуру группы входят три компании: В«РОЭЛ Управление проектамиВ», В«РОЭЛ КапиталВ» и В«РОЭЛ МенеджментВ». Как выстраивается взаимодействие между ними?– Мы говорим, что проект – это определенные цели. Проектом может быть как отдельный бизнес, так и, извините за тавтологию, отдельный проект вВ рамках уже сформированной компании. АВ менеджмент – тот, кто оперативно управляет бизнесом, добиваясь нужного результата. Необходимо понимать, что руководство в процессе работы всегда уплывает чуть влево, чуть вправо, забывая о тех целях, которые поставлены в начале. Поэтому за В«РОЭЛ Управление проектамиВ» закреплена иВ контролирующая функция.Конфликты между ними бывают?– Конечно, это жизнь. Если они не находят точки соприкосновения, то мы садимся и разбираемся.Кто разбирается: управляющие партнеры группы? – За управляющими партнерами решение по открытию или стратегии реализации проекта. В проектах есть обыкновенные планы работ, их надо реализовать, а не разводить дискуссии. Вот вы говорите: нужно фотографировать. Что тут обсуждать? Профессионал поставит правильный свет и выберет ракурс. Все. Так же и в бизнесе. Профессионал должен научиться принимать решения и отвечать за них. Но это не стало нормой жизни для каждого менеджера. Можно прописать любую систему управления, но вопрос в том, чтобы она являлась частью корпоративной культуры.Третья компания в группе – В«РОЭЛ КапиталВ». У нее в управлении несколько паевых фондов. Упаковали бизнесы в ПИФы для удобства? – Все верно. Фонд – оптимальная модель для инвестора. Посчитали проект, определили количество необходимых средств на его реализацию и сумму, которую можно привлечь в виде проектного финансирования или кредитов, и сформировали фонд.В То есть группа получает доход от управления фондами? – Да, он определяется ростом стоимости активов. Кроме того, мы стараемся инвестировать в проекты, которыми управляем. Говорят, что это определенный конфликт. Но у нас иная точка зрения: если управляющий не вкладывает собственные деньги, то стоит ли входить в такой бизнес?В И на какую долю обычно нацеливаетесь? – Всегда по-разному. Например, управляющий партнер имеет в группе одну долю, а в проект входит, приобретая другую, иногда больше по размеру, иногда меньше. Все зависит от наличия у него достаточной суммы средств, а также его оценки риска.В В какой пропорции находятся собственные и В«сторонниеВ» проекты?– Порядка 30–40% проектов ведем для других компаний.Как определяете срок инвестиций? – Все зависит от психологии человека, от его готовности ждать результат. Почти уВ всех он одинаков – 5–6 лет. Дальше тяжело прогнозировать. Поэтому все проекты мы рассчитываем, исходя из этого периода. Правда, есть бизнесы с более коротким временным горизонтом.Поговорим о поиске новых инвестиционных идей. У вас собственная аналитическая служба, или В«РОЭЛ КонсалтингВ» помогает группе В«мозгамиВ»? – Мы уже давно присутствуем на рынке, поэтому регулярно получаем предложения об инвестициях. Если группа в них заинтересована, то начинаем ими заниматься. Количество таких предложений не превышает 2–3%. Мы очень осторожно относимся к проектам, где у нас нет компетенции. Нас несколько лет убеждали заняться лесом. Сначала мы выиграли несколько тендеров и поработали в качестве консультантов: посмотрели риски, проблемы, точки роста. После этого решились и приобрели два леспромхоза. И только в этом году начали проект в лесной отрасли. В«УчебаВ» заняла порядка трех лет.Если говорить о консалтинге, то он живет самостоятельно. Естественно, где-то, как в приведенном случае, мы пересекаемся. Также группа является партнером В«РОЭЛ КонсалтингаВ» в разработках стратегий регионального развития. Мы всегда стараемся предложить свои услуги при реализации подобных стратегий. Случаются и другие ситуации. Например, группа сделала проект, а компетенции управляющих недостаточно, тогда зовем на помощь консультантов. Это дополнительный контроль плюс взгляд снаружи, а не изнутри бизнеса.Какой у вас критерий успешного проекта? – У нас несколько иная терминология. Есть проекты, соответствующие целям иВ срокам и не соответствующие. Если стоимость бизнеса прирастает менее чем на 30% в год, то мы понимаем, что этот проект необходимо готовить к продаже.Можете назвать самое неудачное вложение? – Чудес не бывает, есть у нас и провальные проекты. Например, занимались реформированием аэропортового комплекса в Чебоксарах. Мы понимали, что для региона это важная транспортная составляющая, хотя в сотне километров в Казани есть собственный аэропорт. В итоге в Чувашии пришло новое правительство, у них были иные цели, и группа в течение полутора лет, пока согласовывали передачу актива, несла издержки по его содержанию. Еще один пример – до создания В«АгрикиВ» мы совершили несколько неудачных покупок в мясоперерабатывающей отрасли.Впрочем, число удачных проектов существенно выше. В том числе за счет того, что на рынке нет конкуренции. Инвестиционных предложений куда больше, чем наших возможностей.ПРОЕКТЫ:В«АгрикаВ»В«У компании два этапа развития. Первый закончился с приобретением ряда разрозненных активов. После этого часть инвесторов вышла. Два года назад мы пригласили профессиональную команду менеджеров во главе с Дмитрием Колокатовым (бывший руководитель направления В«СокВ» вВ В«Вимм-Билль-ДаннеВ» – В«Ф.В»), сформировавшую программу развития В«АгрикиВ». Теперь у нас инвестиционный горизонт – 2011–2012 годыВ».В«Русэлпром»«Между управляющими партнерами разделена ответственность за бизнесы. Я курирую В«РусэлпромВ». В компании уже выстроена система управления, иВ весь операционный менеджмент лежит на исполнительном директоре. ВВ зоне моей ответственности – стратегия иВ кадровый блок, если говорить оВ назначении топ-менеджеровВ».В«Национальная геолого-разведочная компания»«Это как раз пример не бизнеса, аВ проекта. Основная цель – поиск месторождений, доразведка запасов иВ В«упаковкаВ» с последующей реализацией на рынке. Напомню, что все ресурсы поделены между федеральным центром иВ регионами. Мы сделали ряду субъектов предложение: группа проводит работу с месторождениями, находящимися в компетенции регионов, и качественно формирует проект. Это ведь вопрос инвестиционной привлекательности и потенциала для субъекта Федерации. В рамках НГРК уВ нас есть два подпроекта: В«Экология и прогрессВ» (углеводород) и В«Чита-золотоВ» (цветные металлы). Как только закончится разведка, они будут проданы вместе с лицензиями.
Рубрики