«Viberi» Просрочка по законам военного времени
«Viberi» Просрочка по законам военного времениКомпания работает в сегменте дистрибуции расходных материалов – самих по себе дешевых товаров. Суть бизнеса заключается в снабжении необходимыми мелочами магазинов, ресторанов, отелей, офисов. Ежедневно в однойВ только Москве она обслуживает больше 300 точек. В этом сегменте эффективность и до кризиса была ключевым фактором конкурентоспособности. В«Многие вопросы оптимизировали давно. Расходы на персонал для нас всегда были одними из основных. Сократили порядка 7% бэк-офиса и провели ротацию в отделе продаж, заменив пятерых менеджеров на более эффективных: выработка на одного сотрудника в среднем по отделу увеличилась на 6%, – рассказывает генеральный директор иВ владелец В«Триал МаркетаВ» Александр Резник. – В начале 2009 года мы внедрили WMS-систему для управления складскими запасами. Она позволила на 15% сократить складской персонал и увеличить выработку на одного сотрудника на складе на 12–13%В». Александр Резник принципиально не сокращал бухгалтерию, службу по работе с персоналом и call-центр – от них зависит жизнеспособность всего бизнеса. Например, экономия на 1–2 сотрудниках call-центра может привестиВ к ухудшению качества сервисного обслуживания и, как следствие, к недовольству клиента иВ его потере. А неправильно оформленные документы вВ бухгалтерии влекут дополнительные риски в отношениях с контрагентами и налоговыми органами.За счет изменения целевых показателей по оборачиваемости товаров, отказа от расширения ассортимента снизились товарные остатки и увеличился оборотный капитал на 10%. Как результат компания смогла своевременно платить поставщикам и обслуживать долг, не обращаясь в банк за новыми кредитами. А вот отношения со своими дебиторами Александр Резник характеризует не иначе как В«в режиме военного времениВ»: В«До кризиса компания относилась к должникам терпимее. Теперь мы усилили риск-менеджмент. По факту любой просрочки выставляем претензии иВ подаем в суд. Это приносит свои плоды, – рассказывает он. – Большую часть задолженности с клиентов, которые считают кризис оправданием своей платежной недисциплинированности, удалось взыскатьВ». Тем не менее, пришлось увеличить резервы, создаваемые на потери по дебиторской задолженности с ранее установленных 1,2% до 3,5%. Иными словами, теперь на 1В млн дебиторки компания закладывает потерю 35 тыс. рублей. Надежность финансовых отчетов повысилась, а вот показатели чистой прибыли из-за этого упали.В
Рубрики