Выбери!by On-Line Лица
Выбери!by On-Line ЛицаЭрик Блондо:«Придумывать бизнес – не наша цель»Генеральный директор торговой сети «Мосмарт» Эрик Блондо объясняет, почему не нужно изобретать бизнес-процессы в ритейле и рассказывает, какой должна быть розничная «рыба».С момента появления на российском рынке сеть «Мосмарт» успела не раз поменять стратегию развития. Изначальные планы открывать только гипермаркеты и только в столице в итоге эволюционировали в мультиформатную экспансию по всем регионам России. Под давлением суровых реалий менеджмент сети изменил и первоначальным планам развиваться сугубо органически, купив в 2006 году челябинскую сеть «Сезам». Однако время проективных виражей подходит к концу – стратегия «Мосмарта» все меньше отклоняется от заданной траектории. Последней новацией стала концентрация на двух бизнес-моделях — «крупный формат» и «удобный магазин», которые менеджмент считает самыми рентабельными. К 2012 году сеть планирует увеличить товарооборот в более чем 20 раз с 9,6 млрд за 2007 год до 159 млрд руб. Ожидается и кратное увеличение объемов торговых площадей – с 84 до 862 тыс. кв. метров. Удастся ли, покажет время.В меморандуме к размещению облигаций вы обещали к 2007 году иметь 112 тыс. кв. метров торговых площадей, получилось только 84 тыс. Почему?- Девелоперы, с которыми мы заключили договоры на аренду торговой площади, опоздали со сдачей готовых объектов, что сильно оттянуло сроки открытия новых магазинов. Этим трудно управлять, поскольку процесс зависит не столько от нас, сколько от наших партнеров. Много факторов, которыми даже сами девелоперы не совсем владеют или не могут предугадать. Теперь мы эти коэффициенты неопределенности учитываем и включаем в наш прогноз. Мы научились быть если не скептическими, то более разумными и сейчас имеем более скромные прогнозы по открытию торговых объектов.Кроме того, если взглянуть на цифры – 112 тыс. кв. метров против 84 тыс. кв. метров — то очевидно, что разница есть, но она не драматична. К тому же 2007 год стал абсолютно сумасшедшим годом по темпам развития сети — товарооборот вырос в 1,6 раза.Отставание связано исключительно с тем, что партнеры не выполняют обязательств?- Да, не успевают открыть объект вообще — весь торговый центр. Это касается не только нас. Но если посмотреть на историю, то ничего нового здесь нет. Торговые центры вообще очень редко удается ввести в эксплуатацию вовремя.Срыв сроков открытия был только со стороны сторонних арендодателей или и «Гиперцентра» (аффилированная структура, входящая в холдинг «Сарнатус» — «Выбери!by»)? — Гиперцентр выполнил свои планы в 2007 году, открыв крупный объект на Боровском шоссе – 20 тыс. кв. метров. Надеюсь, что так будет каждый год. Основные проблемы с площадями не в Москве, а в регионах, где далеко не все девелоперы очень опытные.Какой процент площадей вы арендуете у «Гиперцентра»?- Около 40%. При аналогичных темпах роста сети эта доля будет сокращаться, составив порядка 30%.На каких условиях вы сотрудничаете?- «Гиперцентр» – отдельная структура со своим менеджментом. Мы абсолютно независимы, каждый управляет своим бизнесом. Если они предложат объект, который мы сочтем не совсем удачным, мы можем отказаться. У нас рыночные, открытые отношения.И ставки у вас рыночные, даже ничуть не ниже?- Нет, зачем. Их бизнес достаточно здоровый, независимый от нас. Они должны иметь выбор. У нас есть одна привилегия – нам предлагают объект под аренду первым. Но если мы откажемся, они смогут развиваться все равно.У них много других арендаторов кроме вас?- На сегодняшний день других якорных арендаторов – продуктовых сетей у них нет. Но мы не исключаем, что появятся. Их руки свободны.Правда ли, что большинство ваших торговых объектов еще «недозревшие»?- Это правда. У нас рентабельность по EBITDA – 4,7%. Этот показатель серьезно отстает от компаний, которые проработали на рынке 10-15 лет. Именно по той причине, что у них большое число старых объектов, дающих огромную прибыль. У нас таких пока немного, но когда доля «зрелых» магазинов будет значительной, мы планируем EBITDA на уровне 7-8%. То есть сейчас только половина от того, что должно быть, мы на первой фазе развития. Кроме того, региональным объектам нужно больше времени для выхода на высокий уровень нормы продаж. В Москве достаточно года, чтобы понять потенциал магазина, а в регионе солидно больше. Например, нашему объекту в Краснодаре понадобилось 18 месяцев, чтобы выйти на существующий уровень товарооборота.7-8% рентабельности — это уже потолок роста?- Посмотрите на международных ритейлеров – Wal-Мart, Carrefour, Tesco – EBITDA у таких розничных операторов больше 10% не бывает. Кроме того, нужно учитывать, что EBITDA – это показатель эффективности, который не имеет международно-признанной дефиниции. Нет нормативов, поэтому каждый высчитывает его под себя, как считает нужным. Я не верю, что по практике, которая является международной, EBITDA может быть больше 10%. Тяжело. Мы не хотим декларировать цифры, которые считаем для себя нереальными. 7-8% — это абсолютно логично.Какой формат является ключевым для «Мосмарта»?- У нас есть два абсолютно четких стратегических направления – гипермаркет и convenient store (удобный магазин, магазин у дома – «Выбери!by»). Это гибридный проект: мы сможем иметь огромный объем продаж и операций по обоим сегментам, причем экономическая эффективность будет очень высокой и там, и там. Кстати, по совершенно разным причинам. Преимущества большого формата известны. Совсем маленький формат тоже является эффективным, когда превращается в индустрию. При этом очень важно количество объектов. Централизуется все, и магазин превращается просто в конечный пункт, где мы ставим товар на полку. Остальные форматы – «Макси» и «Экспресс» – хотя абсолютно адекватны, но будут несколько на втором плане, потому что являются для нас тактическими. Они помогают нам расти в рамках политики мультиформатности, развиваться территориально с минимальной плотностью, которая нам нужна. В конце концов, будем управлять всем, но одними стратегически, а другими тактически.Модель convenient store принципиально отличается от гипермакета. Как Вы решаете проблему управления разными форматами?- Внутри организации есть две бизнес-модели – отдельно для большого и для маленького формата. По функциональным блокам, где это было возможно, мы создали синергию – бизнес-контроль, финансы, закупки. Маркетинг и логистика управляются отдельно. Есть два исполнительных директора по ключевым бизнес-юнитам — это члены правления, которые учитывают особенности каждого направления в общей стратегии. Это позволяет учитывать специфику каждого из форматов, развивая две бизнес-модели параллельно.Проблемы с площадями вас не смущают?- Много проблем, если большой формат. Для convenient store мы ищем площади от 100 до 400 кв. метров – это первые этажи жилых зданий, таких очень много. Надо просто брать нормальную локацию, которая будет успешной для трафика. Самые узкие места этого формата – логистика и организация.Какую часть бизнес-процессов вы планируете автоматизировать?- Каждый департамент компании сейчас автоматизирован, но единой системы учета и управления мы еще не ввели. Связь между функциональными блоками существует, но она либо ручная, либо полуручная. Как раз сейчас, начиная с закупочного отдела, затем маркетингового и финансового мы создаем автоматизированный мост между департаментами. Одновременно мы пересматриваем бизнес-процессы, с тем, чтобы более эффективно управлять той сложной организационной структурой, которую породили наша региональность, и мультиформатность. Мы создаем на будущее новый инструмент, благодаря которому бухгалтерский, закупочный, маркетинговый отдел смогут получать общий ответ на аналогичные запросы. Когда система не синхронизирована, ответы могут быть разными, что может вызывать большие проблемы с коммуникацией между департаментами.Вы планируете расти в основном органически?- Да, все результаты, которые мы показали ранее, были достигнуты за счет органического роста. В 2007 году мы изучили порядка 7-8 потенциальных объектов для поглощения и поняли, что рынок еще не совсем готов к разумным предложениям. Хотя у нас были очень длинные переговоры – почти год, по их итогам мы так и не нашли общий язык с партнерами. Экономической выгоды в подобных покупках нет, компании хотят продаваться слишком дорого. Мы не готовы покупать за любую цену и хотим подождать, когда рынок сможет предложить более разумный коэффициент.А челябинскую сеть «Сезам» вы все-таки поглотили?- Да, полтора года назад. Мы приобрели достаточно небольшой бизнес, всего четыре магазина. Тем не менее, поглощение — это всегда очень сложный процесс: необходимо внедрить новые объекты в свою структуру, фактически заново наладить бизнес-процессы. В конце концов, с «Сезамом» мы все решили, но это и не было очень масштабной операцией.По сути, вы покупаете просто площади?- Мы берем также штат сотрудников, но основный принцип – перезаключаем на себя договор аренды на длительный срок по объекту, который купили.Не слишком ли дорогой способ растить бизнес?- Точно так мы считаем сейчас — это дорого, и лучше развиваться органически. Мы фокусируемся именно на таком направлении.Как вы сокращаете затраты?- Мы пытаемся сокращать, не теряя при этом эффективности. Например, недавно внедрили систему, которая дает менеджерам возможность управлять всеми важными процессами из любой точки магазина. Сотрудники прямо из зала или со склада могут обслужить потребность клиента или проследить движение товара. Подходить к рабочему месту и запускать компьютер уже не требуется. Все благодаря специальному инструменту наподобие КПК, который через Wi-Fi обеспечивает доступ ко всей информационной системе. Много автоматизации мы ввели и при работе с поставщиками — 85% заказов сейчас отправляются через EDI (электронный документооборот). Внедрена специальная программа, позволяющая прогнозировать, какой штат кассиров требуется каждые 15 минут. Вычисления основываются на статистике посещений прошлого дня, прошлой недели, месяца и года. Когда магазин уже имеет годовую историю, эта система работает как часы, давая возможность обслужить клиентов без очередей, и в то же время не иметь в два раза больше сотрудников на кассах, чем нужно.Эти и подобные автоматизации и улучшения дают возможность концентрироваться на покупателях, а не тратить усилия на административные потребности, которые для нас не являются профильными.В чем особенность формирования ассортиментной матрицы «Мосмарта»?- Основная специфика в формировании системы независимости. Что это? Наши маркетологи рисуют «рыбу» потребностей клиента. В сумме — это 7500 подгрупп товарных категорий и 50 000 наименований товаров. На уровне подгрупп (молоко, кофе, хлеб) маркетинг прописывает, сколько именно должно быть наименований по каждому из существующих ценовых уровней: «лучшая цена», А, В, С. Когда скелет «рыбы» готов, он передает его отделу закупок «одевать» в конкретный товар по подходящей цене.Независимость двух отделов очень важна. Потому что на отдел закупок всегда давит ограниченность предложения, ценовые условия и договоры с поставщиками. И субъективно есть большой соблазн забивать полки тем, что предлагают поставщики, а не тем, что нужно покупателю. В нашем случае этот фактор минимизируется, потому что имеются два разных органа, два начальника, каждый из которых требует то, что ему нужно. Маркетинг изучает потребности покупателей, а отдел закупок ищет оптимальную форму их реализации. Это очень последовательная система, которая позволяет никогда не забывать, что важно для покупателя. В других сетях это не совсем так.Всегда ли на «рыбу» находится подходящая «одежда»?- В Москве — 100%. В регионе не всегда. Иногда нам нужно несколько месяцев, чтобы найти «одежду» ко всему телу «рыбы». В том числе из-за необходимости адаптации по региону к локальным поставщикам.Вы с «Утконосом» создали некоммерческое партнерство «Ника-Ритейл», оно функционирует до сих пор?- Да, и мы им довольны. Это закупочный союз с компанией «Утконос», который был образован весной прошлого года. Мы объединились для того, чтобы иметь больший объем закупок, выступая перед поставщиками в одном лице. Это классический способ развития бизнеса, в котором очень важно качество партнера.У вас много товарных групп пересекается?- У «Утконоса» больше чем 60 000 наименований на складе. Очень широкий спектр ассортимента, практически это гипермаркет. Конечно, все условия с поставщиками, которые существуют у нас, не работают на 100% у них. Просто создана единая структура, в рамках которой каждый из ее участников осуществляет закупки в зависимости от своего объема продаж. Абсолютной зеркальности здесь быть не должно. Сети, имеющие разный формат могут все равно объединиться и создать единую систему, которая работает. Это логичное решение, мы ничего не придумали – подобные союзы везде есть в Европе.
Рубрики