«Viberi» Михаил Алексеев: «Мы не похожи на ревнивого супруга»

«Viberi» Михаил Алексеев: «Мы не похожи на ревнивого супруга»
«Мы не похожи на ревнивого супруга»Фото: Максим СимонМихаил ­АлексеевРодился в 1964 году в Москве.Образование: Московский финансовый институт (1986), аспирантура при МФИ (1989), Международный институт развития рынка ценных бумаг при Комиссии США по ценным бумагам и биржам (1990). Доктор экономических наук, профессор Государственной финансовой академии (1997).2008 – н. в. – председатель правления Юникредитбанка.2006 – 2008 – президент Российского промышленного банка.2001 – 2004 – старший вице-президент, заместитель председателя правления Росбанка.1995 – 1998 – заместитель председателя правления Онэксимбанка.1992 – 1994 – член правления Межотраслевого коммерческого банка.1989 – 1992 – ведущий экономист, начальник отдела, заместитель начальника Главного управления совершенствования финансово-кредитного механизма Минфина СССР.ЮникредитбанкРаботает в России с 1989 года (до 2007 года под названием Международный мос­ковский банк). 100% голосующих акций кредитной организации принадлежат «Юникредит банк Австрия АГ», входящему в состав группы Unicredit. В России банк представлен 111 офисами и специализируется на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративном финансировании и казначейских операциях. Число клиентов на конец 2009 года – 714,6 тыс., количество сотрудников – 3,63 тыс. Финансовые показатели банка смотрите в Рейтинге надежности банков.Как госбанки выдавливают конкурентов:finansmag.ru/95838Государство приступило к созданию Почтового банка. Технологии и деньги оно надеется получить от частного инвестора:finansmag.ru/95720Михаил Алексеев: «Мы не похожи на ревнивого супруга»Беседовал Александр ЗарщиковИнтервью. Председатель правления российского Юникредитбанка Михаил Алексеев рассказал «Выбери!by» о том, чего стоить ожидать банкирам в 2011 году, и объяснил, почему он рекомендует своим клиентам в некоторых случаях сотрудничать с другими кредитными организациями.TweetМихаил Юрьевич, некоторое время назад вы говорили, что В«ЮникредитВ» не определился с тем, насколько ему интересно участие в проекте по созданию Почтового банка, несмотря на то что вы вошли в шорт-лист претендентов…– Сейчас у нас идет работа над стратегией развития банка на ближайшие пять лет и мы рассматриваем самые разные варианты, в том числе и учасВ­тие вВ создании Почтового банка. В процесс расчетов, создания финансовой модели такого участия уже вовлечено большое количество сотрудников, и для нас это интересная как с интеллектуальной, так и с профессиональной точки зрения задача. Польза от этой работы будет в любом случае. Но окончательно сказать, будет ли нам интересно участие в проекте создания Почтового банка или нет, и если да, то в какой степени, мы пока не можем. Сейчас претенденты на участие считают для себя экономику, продумывают технологические и бизнес-решения, и к середине июня они должны поделиться с ВЭБом результатами своих изысканий. После этого государство будет определяться, сВ кем ему интересно двигаться в данном направлении дальше.Вас не смущает, что у В«Русского стандартаВ» – еще одного кандидата в создатели Почтового банка – опыт работы с массовым клиентом больше, чем уВ вашего банка?– В Италии и во многих других странах Европы наша группа активно обслуживает массовую клиентуру. Так что если нам будет интересно участие в проекте и этот интерес будет взаимным, я полагаю, не будет никаких проблем использовать опыт, технологические наработки и иные решения Unicredit – заграница нам поможет.Насколько я понимаю, в рознице вы сейчас ориентируетесь на средний класс?– Существуют очень разные взгляды на то, кого именно считать средним классом в России, поэтому я бы сказал, что мы выделили для себя определенный клиентский сегмент, который, вероятно, частично пересекается с категорией В«средний класс» (это люди с ежемесячным доходом от 150 тыс. рублей), и будем предлагать ему специальные продукты и обслуживание. Все расчеты говорят о том, что основной источник доходов банков от работы с частными клиентами будет находиться в данном сегменте, и не случайно мы уже наблюдаем активизацию коллег в этой нише. Работа же с сегментом малообеспеченных клиентов низкорентабельна. Прибыль там возникает только при определенном масштабе бизнеса.Насколько я знаю, сейчас в вашем банке доля платежа по кредиту допускается до 40% от ежемесячного дохода. Как это соотносится с тем, что все декларируют удвоенное внимание к риск-менеджменту? Или банкиры снова перестали быть трусами?– Коэффициент В«платеж-доходВ» всегда является ареной сражений между риск-менеджерами и представителями В«бизнесаВ». Даже в докризисные времена, когда доходы заемщиков росли и В«бизнесВ» требовал агрессивного наращивания рыночной доли, В«рисковикиВ» предупреждали: В«Аккуратнее: кризис вВ том или ином масштабе неизбежен. Подумайте о будущих доходах – заемщиков и своих собственных!В» Сегодня, как сказал премьер, В«спад закончился, а кризис – нетВ». И у нас нет оснований утверждать обратное. Так что наше сегодняшнее требование – заемщик может тратить на обслуживание кредита не более 30–40% своего дохода. Добавлю: вВ ходе кризиса в связи с известными курсовыми колебаниями ужесточение этого требования в наибольшей степени затронуло валютные кредиты.Ваши сотрудники считают, что сюрпризы со стороны корпоративных заемщиков закончились еще прошлым летом. А что, на ваш взгляд, в целом будет происходить с российской банковской системой в этом году?– Я думаю, будут происходить разнонаправленные процессы. Процесс номер один – расформирование резервов на возможные потери по ссудам, поскольку вВ прошлом году многие банки, стремясь подстраховаться, В«перерезервировалисьВ». В скором времени станет очевидно, что далеко не все кредиты являются плохими, разрешатся какие-то проблемы, и в целом из-за эффекта низкой базы банковская система может показать существенный рост прибыли. Даже больший, чем ожидается. Еще один процесс – ужесточение конкуренции в корпоративном кредитовании. Продолжающийся демпинг со стороны Сбербанка по ставкам для корпоративных клиентов позволяет ему забирать у многих банков лучших заемщиков, вытесняя их в более рискованные сегменты. То есть жизнь в каком-то смысле становится тяжелее и возможность заработка сужается, но в целом 2010 год, на мой взгляд, будет совсем не таким плохим, как многие ожидали, а вот в 2011-м ситуаВ­ция может оказаться очень сложной. Это не означает, что жизнь заканчивается, просто нужно более профессионально вести свою деятельность.Владелец НРБ Александр Лебедев не так давно жаловался на действия В«СбераВ» при кросс-кредитовании, вы тоже недобрым словом поминали на конференции АРБ госбанки…– На съезде АРБ я выражал не только свое мнение, но и мнение коллег. Поскольку количество крупных и надежных клиентов на рынке корпоративного кредитования ограничено, происходит обострение конкуренции за хороших заемщиков. Это абсолютно нормальный процесс, который приводит к снижению ставок и, как следствие, сокращению маржи и доходов банков. Но иногда бывает так, что в силу монопольного положения на рынке действия некоторых кредитных организаций могут быть подобны действиям слона в посудной лавке. То, что ты очень крупный и сильный, как нам представляется, накладывает на тебя дополнительную моральную ответственность. Конечно, это очень тонкий и деликатный момент, и однозначных оценок здесь быть не может. Мы допускаем, что со стороны госбанков никаких изменений в поведении не последует и все останется как есть, но мечтать не вредно, и если мы не будем выражать пожелания, чтобы наш мир стал лучше, то даже не приблизимся к этому идеалу.Насколько активно вы сотрудничаете с другими банками при реструктуризации ссуд? Часто ли бывают конфликты с коллегами?– На самом деле каждый случай индивидуален, как бы банально это ни звучало, все зависит от конкретной ситуации, заемщика, состава кредиторов. Сложные случаи при реструктуризации кредитов часто возникали на ранних стадиях кризиса, сейчас этот процесс замедлился. В данный момент, насколько яВ знаю, у нас с коллегами серьезных пробВ­лем не возникает. Во всяком случае, до моего уровня они не доходят.А что вы можете противопоставить госбанкам вВ борьбе за корпоративных заемщиков?– В кризис мы не потеряли ни одного из тех клиентов, которых считали стратегически важными иВ ключевыми. Дело в том, что со многими из них отношения строятся уже многие годы, иногда – десятилетия. Мы не ориентируемся на получение сиюВ­минутной выгоды, поэтому не видим ничего страшного в том, что наши клиенты работают по каким-то проектам или отдельным продуктам с другими банками, и в этом смысле совсем не похожи на ревнивого супруга. Более того, мы откровенно говорим, что если по какому-то конкретному продукту или сделке у кого-то из наших конкурентов условия лучше, то клиенту имеет смысл воспользоваться ими. Знаете, сложно говорить о своих конкурентных преимуществах. В одном из коммунистических журналов 1930-х годов писалось, что Карл Маркс был плохим марксистом, ибо не мог осознать величия своей теории. В этом смысле, возможно, иВ яВ не самый лучший руководитель кредитной организации, потому что не расписываю сейчас в цветах иВ красВ­ках все преимущества нашего банка. Но рискну предположить, что они все-таки есть, раз клиенты сВ нами работают.Насколько я знаю, вы сами объезжали отдельных клиентов и уговаривали их не размещать средства уВ вас, поскольку не могли предложить им высокие депозитные ставки.– Буквально сегодня в 10 утра по этому поводу встречался с одним из наших клиентов и совершенно честно сказал, что наступил тот случай, когда мы рекомендовали бы клиенту решить вопрос по размещению средств не с нашим банком, а с каким-то другим, если наши ставки по депозитам не представляются интересными. Когда у банка большой запас ликвидности, то у него своя экономика, а у клиента – своя. Если мы говорим об относительно небольших суммах, в ход идет простая математика, если же разговор заходит о приличных суммах, речь идет не только оВ деньгах, аВ скорее о партнерских отношениях и взаимопонимании. В такой ситуации важен сам факт честного и откровенного разговора. Я редко участвую вВ решении оперативных вопросов и не люблю торговаться, поэтому, когда речь идет об отношениях с серьезными клиентами, яВ предпочитаю сократить басню и сразу обозначить предельную границу, которую мы перейти не можем. За ее пределами торг, как говорится, уже неуместен. Возможны только какие-то политические или стратегические решения, диктуемые соображениями иного порядка.Вам приходится согласовывать выдачу корпоративных кредитов с головным офисом?– Если речь идет о кредитах свыше 30 млн евро, то мы должны их согласовывать с подразделением группы, занимающимся управлением рисками. Политика людей, управляющих рисками, часто достаточно жесткая. Условно говоря, они готовы давать деньги В«ГазпромуВ», но тому кредиты или не нужны, или их выдаст Сбербанк, а какому-нибудь региоВ­нальному предприятию выдачу ссуды могут и не одобрить, посчитав рискованной.Но, тем не менее, сейчас для вас приоритет – работа с корпоративными клиентами?– Пока корпоративный бизнес приносит нам 75% финансового результата.А как же ваш интерес к рознице?– В стратегическом плане мы действительно делаем акцент на развитии розничных операций. Концентрация на корпоративном бизнесе в кризис – это более выгодная позиция, но на горизонте пяти лет мы постараемся сделать так, чтобы банк был более сбалансированно представлен в обоих сегментах. Мы обсуждали ситуацию с обострением конкурентной борьбы в корпоративном сегменте – яВ думаю, что это только цветочки и ягодки еще впереди. Это говорит оВ том, что, возможно, имеет смысл обратить более пристальное внимание на тот же розничный бизнес.В кризис вы увеличили сеть отделений на треть, аВ количество сотрудников снизили на 2%. За счет чего оптимизировали бизнес-процессы?– Если раньше заявки на получение розничных кредитов у нас рассматривались непосредственно вВ регионах, то сейчас – в Москве. Это позволило нам сократить количество персонала за счет центВ­рализации данного процесса. Кроме того, часть людей из бэк-офиса взяла на себя функции по продаже продуктов – в результате произошло перераспределение существующего персонала. Вообще, когда мы до кризиса занимались планированием на 2009В год, то заявок на работу у нас было столько, что мы могли войти вВ этот кризис не с 3,7 тыс. сотрудников, а с вдвое большим штатом. Мы же приняли решение остановиться на существующем уровне, и сейчас соотношение cost to income в банке находится на уровне 33%.Таким образом, вы копируете схему по одобрению кредитов в головном офисе Uniсredit, и возможности региональных заемщиков из Москвы разглядеть будет сложнее.– Действительно, если ты не принимаешь решение на месте, то можешь потерять в оперативности и адекватности оценки, зато получаешь экономию средств. Проблема в том, что данная экономия не будет стоить ничего, если вчера ты одобрял заявку за три часа, а завтра будешь одобрять за три дня. Поэтому мы установили специальные нормативы по всем продуктам – например, кредитная заявка по автокредитам в рамках спецпрограмм должна рассматриваться не более суток. Из Москвы действительно не все видно, и здесь возможны ошибки при выдаче кредитов. Это статистика. Среднестатистически мы работаем верно, но нам приходится делать выбор: если ты хочешь шить костюмы по индивидуальному заказу, их не пошьешь и не продашь в большом количестве, если хочешь иметь фабрику, то тут будут использоваться типовые лекала и решения. С этим ничего не поделаешь.Недавно вы говорили, что к вам постоянно приходят люди с предложением купить тот или иной банк. Есть ли интересные предложения?– Перед моим кабинетом, конечно, не стоит очередь, но время от времени действительно приходят с предложениями купить банк. Мы такие отдельные конкретные предложения пока глубоко не прорабатываем, поскольку сейчас трудимся над общей среднесрочной стратегией развития. Нам важно выбрать путь, определиться, хотим ли мы, скажем, развивать розницу самостоятельно или через покупку какой-то кредитной организации? При этом надо понять, какие банки вообще сейчас могут быть доступны на рынке, сколько они будут стоить, сколько усилий и денег мы потратим на интеграцию, и каковы здесь риски. Мы не со всеми соглашаемся разговаривать на тему покупки банка, но и не всем отказываем. В отдельных случаях выслушиваем и берем время на обдумывание. Ответы на многие вопросы могут быть увязаны сВ изучением экономической целесообразности нашего участия, например, в таких проектах, как ПочВ­товый банк.Бывшие сотрудники банка рассказывают, что получение контроля группой Uniсredit над ММБ сопровождалось болезненной реорганизацией бизнеса и адаптацией корпоративной культуры к новым стандартам. На ваш взгляд, можно ли избежать В«болезненных ощущенийВ» при смене акционеров?– Здесь несколько вопросов. Должна ли при вхождении в группу быть реорганизация и, соответственно, адаптация? Были ли эти процессы болезненными конкретно у нас? Всегда ли возникают В«болезненные ощущенияВ»? Как этого избежать? Ответ на первый очевиден. Когда организация входит в состав более крупной группы, то было бы странно проводить реорганизацию всей группы по образу и подобию ее новой части, а не наоборот. Соответственно, и основные усилия по адаптации к новым правилам приходятся на нового члена группы. Впрочем, должен сделать несколько важных уточнений. Один из элементов успеха группы Unicredit в том, что она не только опирается на опыт каждого входящего в нее банка на локальных рынках, но и проводит политику доверия руководству и сотрудникам на местах, внимательно относится к различию культур и традиций внутри группы. Все это предполагает взаимную адаптацию – мы воспринимаем организационные и управленческие стандарты Unicredit, а она стремится сохранить все хорошее, что есть у нас, и, где это возможно, подстроиться. Что касается В«корпоративной культурыВ», то в этом смысле какой-то радикальной адаптации не потребовалось. В«БолезненностьВ» – более сложный вопрос. В чем-то это категория субъективная: для конкретного человека начало работы в составе новой структуры – это, как правило, незапланированное изменение представлений о собственном карьерном и профессиональном будущем; для кого-то это изменение ощущается со знаком В«плюсВ», а для кого-то – с большим В«вопросительным знакомВ». Есть и объективное измерение: любая масштабная реорганизация – это серьезное увеличение нагрузки на каждого члена коллектива, когда в дополнение к обычным должностным обязанностям, которые никто не отменяет, приходится вВ сжатые сроки осуществлять массу организационных перемен: резко возрастает число совещаний, встреч с новыми людьми, поездок, новых правил, инструкций и т.п. Голова кругом. Сочетание этого объективно неизбежного стресса с субъективными В«плюсамиВ», В«минусамиВ» и В«вопросительными знакамиВ» не каждый может пережить, оставаясь в привычных стенах.