«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаЮлия Соловьева:«Моими соседями по парте были дети сенаторов»Исполнительный вице-президент «Профмедиа» готовит компанию к IPO, но нашла время поговорить с «Выбери!by» для рейтинга самых влиятельных деловых женщин. Юлия, где вы учились, работали? Чем занимаетесь в «Профмедиа»?- У меня бизнесово-языковое образование: я получила квалификацию MBA в Гарвардской бизнес-школе в 2001 году, а до этого, в России, закончила Московский лингвистический университет. В «Профмедиа» занимаюсь операционным управлением активами, вхожу в советы директоров «дочек». К примеру, являюсь председателем совета директоров Rambler – в недавнем прошлом публичной компании. Также возглавляю СД телеканала «2х2»…Смотрю его регулярно.- Значит, Вы точно попадаете в целевую аудиторию, они этим гордятся. Полтора года назад совместно с ними успешно отвоевали канал у евангелистов-пятидесятников.Когда вы пришли в «Профмедиа»?- Я работаю в компании больше трех лет. Успела побывать в кресле генерального директора: честно отсидела 9 месяцев, когда Рафаэль Акопов находился в длительной командировке в «КМ-инвесте», где «разводил» активы Прохорова иПотанина. До этого возглавляла в МТС направление корпоративного развития. Наша команда сделала там одну из самых масштабных программ преобразования в России. Еще раньше я жила в Голландии, занималась консалтингом. Туда поехала сразу после Гарварда, решив приобрести международный опыт. До Гарварда работала тоже в телекоме и в медиа: и в «НТВ+» успела, и в том, что называлось тогда Golden Telecom.А сейчас называется «Билайн»…- Да, все меняется, всеобщая конвергенция. Я очень рада, что теперь работаю в медиа. Потому что медиа и телеком начинают потихоньку объединяться, если не на уровне слияний и поглощений, то точно на уровне взаимодействий и партнерств. Технологии драйвят бизнес, и медийный в частности, поэтому это очень интересно.То есть, вы уже сделали карьеру в бизнесе, когда поехали учиться в Гарвард.- Это было 10 лет назад. В 94-99 годах Россия была… можно охарактеризовать штрихами: разброд и шатание, огромная ответственность многих людей в очень молодом возрасте, потому что middle-менеджмента в нынешнем понимании просто не было: или советские инженеры, или бывшие студенты. Я начинала как переводчик, но очень быстро переросла в project-менеджера. Помню, как в самом начале карьеры мы открывали сотовые компании по регионам и весям, нанимали людей, которые не знали, что такое сотовая связь – потому что мобильные телефоны были только в Москве. Нанимали по принципу «хороший/плохой». Смешно сказать, лучших людей находили в ресторанах: понравился официант – приглашаешь. Можно было либо учиться у иностранцев, которые десантировались в отдельные корпорации, либо ты сам брал и делал, как умел. К определенному моменту мне захотелось получить понимание, как работают другие компании, в других странах. Опыт опытом, но хотелось научной базы, теории. И кризис 98-го года, конечно, подтолкнул к отъезду.Позиции какой компании в регионах вы укрепляли в 90-х годах?- «Московской сотовой связи», потом Global Telesystems: у этого прообраза Golden Telecom было 15 компаний сотовой связи в регионах и странах СНГ, от Владивостока до Киева. Сейчас такой компании уже нет, активы были распроданы по кускам. Например, Владивосток я сначала запускала с Golden Telecom, а потом его же интегрировала в МТС. Например, на одном из советов директоров во Владивостоке, уже в МТС, ко мне подошла девушка и сказала: «Юля, Вы, наверное, меня не помните, 10 лет назад Вы к нам приезжали. У меня даже фотография осталась, где мы вместе в ресторане». Тогда это была компания «Примтелефон». Было очень трогательно.Гарвард оправдал ваши ожидания?- Он дал общее понимание, что называется, big picture. Дал связи. Появляется понимание того, как работают различные куски бизнеса, как они между собой соединяются. Также остается причастность к большому сообществу людей, которые получили вместе определенный опыт. В России, к сожалению, нечто подобное культивирует только МГИМО. Вот и в Гарварде есть братство, alumni, когда мне могут позвонить и сказать: «Я гарвардский выпускник 96 года. Я приехал в Россию, открываю собственный бизнес – помогите». И ты никогда не откажешь, и тебе никогда не откажут. Конечно, в России это выражено в меньшей степени, все-таки гарвардских выпускников здесь поменьше. Мы друг друга знаем наперечет, наши связи уже не бизнесовые, а социально-дружеские. В Америке люди этими связями реально пользуются. Моими соседями по парте были дети сенаторов, и вполне возможно, будущие президенты. Джордж Буш-младший тоже, кстати, учился в Гарварде.Любой бизнес-школе, если она дорожит своим статусом и пытается привлечь студентов, очень важно предоставить своим студентам возможность общения с разными интересными людьми.Поэтому большое внимание уделяется композиции класса. У нас были абсолютно безумные персонажи, начиная от олимпийского чемпиона по фигурному катанию и заканчивая священником-геем из Сингапура, которого на родине прокляли и чуть ли не осудили на смертную казнь. Был канадский вождь индейского племени — представлял национальные меньшинства Канады. Очень интересные люди, у которых был кардинально другой взгляд на жизнь и на бизнес. Гарвардский MBA построен на дискуссии, там учат думать спонтанно. Ты знаешь материал, ты прочитал тонны книг, но если ты в данное конкретное мгновение неправильно среагировал, неправильно подал свой аргумент и неправильно ответил, то грош цена всем твоим академическим знаниям. 50% оценки формируется в рамках того, как ты участвуешь в дискуссиях. Так вот, эти люди добавляли в дискуссию зачастую гораздо больше, чем все консультанты-инвестбанкиры вместе взятые.Сколько у вас было людей в выпуске?- В выпуске 1600 человек каждый год, притом, класс делился на 2 потока: сентябрьский и январский, то есть, по 800 человек в потоке. Из России было человек пять.Немало, но все равно: сразу 5 человека из России…- Были волны «эмиграции»: первая – во время кризиса 98-99 годов. Мне кажется, многие люди, когда случился кризис, переосмыслили собственную карьеру и воспользовались возможностью получить бизнес образование.Вторая волна, наверное, была в 2004-2005 годах. Но уже с другой точки зрения; то есть, люди понимали: бизнес двигается на абсолютно другую ступень. И тебе для твоей карьеры и для твоих мозгов требуется подпитка, которую может дать что-то такое основательное и веками выстроенное. Учиться на рабочем месте хорошо, но если ты хочешь сделать какой-то рывок, тебе нужно получать дополнительную теоретическую базу.Как вы потом оказались в Нидерландах?- Прикольная история. Многие мои сокурсники, когда искали работу, даже не думали о консалтинге или инвестбанкинге, то есть, о стандартных путях развития карьеры после MBA. Они бредили бизнес-планами своих доткомовских бизнесов и уже считали миллионы в опционах. Честно говоря, мне было неуютно идти против течения. Но для себя сразу решила, что пойду в консалтинг. Я успела пожить в рамках российской золотой лихорадки 90-х, и хоть не заработала миллионы, с элементом «бери, хватай, делай все» была знакома. А мне хотелось структуры. Я и в Гарвард пришла за опытом западного структурного подхода. Понимая, что там не будет роста на 25-50-100% в год, мне все же хотелось сфокусироваться на том, где у меня не было опыта.Правда, с другой стороны, я ощущала, насколько это стандартный карьерный шаг. И становилось скучновато. И когда я интервьюировалась, у меня было предложение от Booz Allen Hamilton с правом выбора офиса в любой точке мира. И я выбрала Амстердам. Во-первых, на тот момент там базировалась сильная европейская телекомовская практика, а в основном просто сам город показался нестандартным: «Хорошо, я иду в консалтинг, но зато в Амстердаме». К тому времени, когда мы получали диплом, случился американский dotcom crush 2001 года и все мои друзья-интернетчики внезапно также захотели заняться консалтингом. Не жалею нисколечко, очень интересно провела там два года. Поработала и в Великобритании, и в Италии, и в Германии. Получила разносторонний портфель проектов: в фармацевтике, логистике, автомобилестроении. Но в телекоме так ни одного проекта и не сделала — был кризис. Зато стала реально лучше понимать, как строятся разные бизнесы в Европе. По сути, цель была выполнена. А потом меня неудержимо потянуло на родину.В МТС.- Сперва просто в Москву. В Голландию мне постоянно звонили рекрутеры. Сначала говорила: неинтересно. Потом меня все эти разговоры зацепили…Как рекрутеры нашли вас в Голландии?- Со многими общалась еще с 90-х годов. Один из звонков все-таки подвигнул меня… я подумала: «Подождите секундочку, почему они все звонят? Что там такое происходит, может, я что-то пропускаю?». И взяла отпуск. Приехала сюда, попала в плотное кольцо своих друзей, которые сказали: «Здесь опять безумно интересно, возвращайся».И вы пришли в МТС.- Да, директором по корпоративному развитию. Мой первый проект был связан с преобразованием системы управления в компании, которое затрагивало практически все направления деятельности: организационные, юридические и даже технические.Второй крупный проект – интеграция зарубежных активов. На тот момент – Украина и Узбекистан. Проекты были длительными и сложными, ведь нельзя забывать, что в отличие от «Вымпелкома» и «Мегафона», МТС не строила свои активы с нуля, а в основном приобретала. Наследство МТС выражалось в безумной разрозненности бизнеса: разные биллинговые системы, разные технологические платформы, разные бренды. И все надо было интегрировать.И, закончив все эти интеграционные проекты, вы ушли из МТС.- Я познакомилась с Рафаэлем Акоповым и не устояла перед его харизматичной личностью. Так я оказалась в «Профмедиа». Пришла в феврале на позицию заместителя, а он ушел в октябре в «КМ-инвест», оставив меня за главную.Не было обидно, когда он вернулся? — Нет, я все-таки приходила его первым замом, а не генеральным директором. Если бы я хотела быть генеральным, то, наверно, была бы им. Но пока у меня нет таких амбиций. И мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Правильный CEO в первую очередь занимается пятью основными вещами: стратегией развития, M&A, GR, IR и PR . А первый зам занимается операционными вещами, например, корпоративным развитием (управление активами холдинга) и проектами по повышению эффективности бизнеса, направленными на увеличение стоимости компании. И мне реально нравится моя работа – каждый день приходиться решать очень разные задачи, находить спонтанные решения и общаться с интересными людьми.Что вы считаете своим самым большим достижением в «Профмедиа»?- «Профмедиа» на момент моего прихода как раз меняла стратегию развития: уже были проданы непрофильные «Известия» и «Комсомольская правда» и холдинг сконцентрировался на развлекательных медиа. Мы с Акоповым встретились на этой почве. Он пригласил меня рассказать, как происходили преобразования в МТС. Тогда он только что купил «ТВ3», Rambler, собирался запускать «2х2», готовилась сделка по покупке «MTV Россия». То есть, формировался новый портфель из очень разных компаний со своей историей и культурой, без единых стандартов корпоративного управления и прозрачности.Задачи ставились схожие с МТС: внедрить систему управления, при которой активами в 5 разных сегментах медиа можно эффективно управлять. Это включало в себя ряд проектов, начиная от корпоративной реструктуризации, где мы упрощали юридическую структуру холдинга (в три раза снизив количество юрлиц) до проекта построения стратегического планирования во всем холдинге. По сути, нам нужно было структурировать подход к управлению бизнесом. Получается?- Вполне. За 3 года мы многого достигли, появилась другая корпоративная культура, более открытая и демократичная. «Дочки» сами между собой стали общаться, приходят к нам с общими проектами. Эта инициатива «с полей» для меня свидетельство, что компании, которые были 3 года назад разрозненными, каждая в своем болоте или в саду, стали ощущать себя общим целым с холдингом «Профмедиа».Возвращаясь, кстати, к синергии, крупным проектом, снизившим издержки, стало создание «Профмедиа Бизнес Солюшенс» (ПМБС) — мы объединили бэк-офисные функции всех трех телеканалов, входящих в холдинг: HR, админов, бухгалтерию, дистрибуцию, коммерцию и юристов. И получили синергию на уровне затрат. Телевизионные компании по отдельности не очень велики, и тем более, не могут себе позволить, например, тот юридический штат, которым располагает более крупная структура. Налицо экономия масштаба. И второй результат — улучшение сервиса. Потому что, когда у тебя 5 юристов, ты уже можешь говорить об их специализации. На очереди «Афиша», Rambler, ЦПШ. Последний, кстати, уже отдал в ПМБС управление цифровым архивом. И это реально снижает затраты.Чем увлекаетесь? — Горные лыжи, лошади, велосипеды. Много экстремальных видов, но без риска для жизни. С парашютом не прыгаю. В МТС, так вышло, сложился сугубо мужской коллектив. И они все на каком-то этапе увлеклись прыжками с парашютом. Так меня моя начальница Татьяна Евтушенкова заставила расписку написать, что я не буду прыгать с парашютом. И я честно выполнила наказ.Беседовал Андрей Школин