«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаКсения Рясова:«Сегодня нужно быть жадным» Компания Ruveta OY (торговая марка Finn Flare) в кризис даже увеличила свой персонал на 20%, зато избавилась от золотых рыбок в офисе. Президент компании Ксения Рясова считает, что в кризис не бывает мелочей.Ксения, каковы финансовые результаты 2008-го? — По итогам года оборот достиг $108 млн. Это меньше, чем мы планировали — сказался IV квартал и рост курса доллара. Но в целом по рынку это неплохой показатель, который позволил нам обойтись без заемных денег и сохранить цены на весеннюю коллекцию на уровне 2008 года. Расскажите, когда и как вы почувствовали влияние кризиса? — Первые признаки ощутили в регионах, причем еще в начале 2008 года. Продажи перестали расти с марта, хотя в Москве продолжался бурный рост. Тут сыграло много факторов: падение спроса, зачатки кризиса, проявившиеся в небольшой стагнации промышленности в Сибири и на Урале. А в Москве спад начался осенью. Вплоть до четвертого квартала наши розничные магазины стабильно выполняли план на уровне 98-103%. В августе начались массовые увольнения и как следствие, начиная с сентября, падение трафика во всех торговых центрах. Причем первыми пострадали именно наши клиенты — люди с зарплатой от $2 тыс. Закрывались отделы развития, инвестиционные компании. Плюс ко всему нам не повезло с погодой: в конце 2008 года было аномально тепло, а главный козырь FinnFlare — это верхняя одежда (пуховики, куртки, пальто). Видимо, затем к этим проблемам прибавилось и обесценение рубля? Ведь у вас товар закупается за валюту, да и арендные ставки, вероятно, зафиксированы в у.е.? — Да, естественно. Мы еще в октябре обратились к арендодателям. Некоторые пошли навстречу сразу, другие — только сейчас. А с кем-то пришлось разговаривать жестко и в ультимативной форме: либо мы уходим, либо вы снижаете цену — особенно там, где аренда зафиксирована в евро или долларах. Но сейчас почти со всеми нашли понимание и добились взаимовыгодных условий. Мы должны следовать за своим клиентом и поддерживать его, поэтому боремся с издержками там, где это возможно, чтобы предложить в будущем году хороший ценник на продукцию FinnFlare. С арендодателями понятно, а как вы решали проблему падения спроса?- Из-за него к концу декабря мы подошли с большими остатками, чем должны были, поэтому усилили продажи за счет скидок. В январе продавали «все за 50%» — такой грандиозной распродажи еще никогда не делали. Если учесть курсовую разницу, то реальные скидки доходили до 65%. То есть мы прошли на грани фола, на грани рентабельности, но зато перевыполнили план по продажам и не занимали деньги. Кстати, как у вас с долговой нагрузкой?- У нас она совсем маленькая: всего около $2 млн, и в феврале мы уже начали ее гасить. А глобальную распродажу устроили, чтобы получить оборотные средства, не влезая в новые долги. Лучше продать с большими скидками, чем потом занимать деньги под 15% годовых в долларах. Я хорошо считаю — это дешевле получается. Какие-то еще антикризисные меры применялись — сокращение персонала, оптимизация расходов? — Персонал у нас даже увеличился на 200 человек — на 1 июля было 857 сотрудников, а сейчас 1057. Мы открыли новые магазины FinnFlare, в том числе и дисконтные, которые требуют минимальных вложений и могут предельно быстро генерировать выручку. А оптимизацию расходов, конечно, провели. Убрали лишние предметы роскоши из офиса, например, дорогую «плазму» из моего кабинета и громадный аквариум с чудесными рыбками, невероятно красивыми кораллами, морскими звездами. Весь офис плакал, но я написала открытое письмо сотрудникам, где пояснила, что стоимость содержания этого аквариума можно приравнять к зарплате какого-нибудь сотрудника, который принесет компании гораздо больше пользы. Сейчас не время разбрасывать камни.Пришлось провести оптимизацию персонала и немного сократить зарплаты. В компании прошла небольшая реорганизация: перераспределены служебные обязанности с целью повышения эффективности кадров на 30%. Кстати, если говорить о рынке труда, то можно усмотреть массу плюсов в кризисе — сегодня люди сильно мотивированы на работу. Раньше сотрудник по малейшему поводу мог щелкнуть пальцем, уйти в другую компанию на большие деньги и ничего там не делать. Сегодня спрос начал превышать предложение, и люди стали понимать, что на работе им платят деньги за работу, а не за времяпрепровождение. Безработица стимулирует людей самосовершенствоваться, развиваться, эффективнее трудиться, они стали держаться за место. Мне в этом смысле стало гораздо интереснее работать. Кто все-таки больше страдает — ваши магазины или франчайзинг? — Страдают больше регионы. Например, в октябре я ездила в командировку в Ангарск к нашему партнеру. Это небольшой городок — менее 250 тысяч жителей, многие из которых работают на местном химическом заводе. Магазин FinnFlare в этом городе очень красивый, персонал обученный, коллекции представлены правильно. Наш партнер показывает мне отчетность: продажи хорошие. На следующий день после моего отъезда в Ангарске закрывают завод и моментально продажи падают на 25%. Я не думаю, что этот магазин закроется, там вполне адекватный партнер, который умеет правильно управлять бизнесом и обязательно найдет пути решения проблемы. Но ему, к сожалению, приходится бороться с арендодателем, который не хочет снижать ставки. Я вообще не понимаю, о чем сейчас владельцы ТЦ думают? Мы платим аренду за трафик. Если поток посетителей упал, значит, надо понижать арендную плату. Многие компании на новые коллекции уже подняли цены в соответствии с ростом курса доллара и евро. Мы же хотим сохранить своего покупателя, поэтому сохраняем цены прошлого года. Хотя тоже платим за продукцию в долларах, и таможенные пошлины почему-то в нашей стране привязаны к курсу евро и доллара. А продаем в рублях. И, соответственно, со всеми скачками курсов валют мы должны были бы повысить цены на 35%. Но вместе этого провели реорганизацию и оптимизацию бизнеса, сократили издержки и сейчас можем позволить себе не повышать цены. Причем на достаточно большой ассортимент в весенней коллекции FinnFlare мы даже их снизили. Получается, что, учитывая долларовые цены, FinnFlare уходит в более дешевый сегмент? — В долларах — да. Но мы просто идем за нашим клиентом. Им рублевую зарплату в доллары никто не переводил. А у кого и была формально зарплата в долларах — я знаю такие примеры — им платят по курсу 25 рублей за доллар. Так что мы просто пытаемся сохранить наших покупателей. В сентябре вы запустили проект AppleMoon — это молодежный сегмент и более дешевая, чем FinnFlare, ценовая категория… — Этот проект мы планировали задолго до кризиса и стремились за счет новой марки расширить потребительскую аудиторию. Сейчас притормаживаем развитие, то есть пока не будем открывать новых магазинов AppleMoon, а откроем корнеры в магазинах FinnFlare. Однако новые магазины FinnFlareвсе же появятся в 2009 году? — Да, конечно, но уже не в таких масштабах и не с такими темпами, как раньше. Причем будем открываться только в самых лучших торговых центрах с хорошим трафиком и локацией и обязательно при условии адекватных ставок. А вообще я бы наше сегодняшнее состояние назвала как окапывание. В 2009-м надеемся получить выручку не меньше чем в 2008-м и главное — сохранить свою долю рынка.Каков ваш прогноз на 2009 год вообще по рынку?- В ближайшие два года роста точно не будет, а будет перераспределение и борьба за выживание. Однозначно произойдут серьезные перемены. И я рассчитываю, что они окажутся в пользу FinnFlare. По крайней мере, мы активно над этим работаем. Но в любом случае даже во время кризиса российский рынок гораздо интереснее европейского, где уже давно прирост не превышает 2-5% в год. Наверное, каждый собственник оценивает, каковы его личные потери от кризиса. Вы как-то оценивали для себя, сколько стоила компания до и после?- Конечно, мы понесли определенные потери: спад продаж, рост курса доллара, сокращение розничной маржи и т.д. — все это не могло не отразиться на финансовых показателях. Помните панику в самом начале кризиса, когда все старались продать свои компании? Так вот если накануне кризиса компании в среднем оценивались в 1-1,5 годового оборота, то по его окончании стоимость бизнесов вырастет до 5-8. Как известно, выживают сильнейшие, они и снимут сливки. Сейчас моя главная задача — выстроить бизнес-процессы в нашей компании, когда управление не завязано на каких-то конкретных людях, чтобы это был независимый, самоуправляемый бизнес. Как бы вы охарактеризовали период, в котором пребывает компания? Выживание? — Нет, просто работа. Вот если бы на нас давили кредиты — тогда у нас действительно была бы проблема выживания. А как так получилось … — Что все набрали кредитов, а мы нет?Да, ведь была такая парадигма, что на кредитные деньги развиваться быстрее и выгоднее. Почему вы так не сделали?- Вы знаете, мы так и собирались уже делать. Ну, наверно, это женская осторожность сыграла свою роль. Можно сказать, что мне повезло. Женщины же — они вообще консервативнее мужчин. А как женщины относятся к потерям в бизнесе?- Не знаю, как другие, но лично я просто достаточно равнодушно отношусь к деньгам и не страдаю так, как мои друзья-мужчины, из-за того что потеряла пять копеек. Что бы вы могли посоветовать другим руководителям — как им действовать в это время?- Советы, как правило, даются тем, кто не может ими воспользоваться. Как выживать? Аккуратно. Знаете, очень интересный совет дал мне один наш арендодатель. У него к 1998 году был бурный рост в бизнесе, куча кредитов и т.д. И вдруг после дефолта все это лопнуло: выручки нет, кредиты остались, недвижимость заложена. И он говорит: «Сел я спокойно и стал каждую циферку проверять». Сегодня надо быть жадным. Раньше я подписывала платежки только от миллиона рублей, а сейчас — все без исключения.Год назад было невозможно контролировать все и вся. Мы бежали, сломя голову, некогда было останавливаться на мелочах, а сейчас как раз есть время спокойно сесть, все обдумать и уделить внимание мелким деталям.То есть вы сейчас советуете проявлять в хорошем смысле жадность?- А другого варианта нет.
Рубрики