«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаРуководитель московского филиала «Ростелекома», несмотря на свою молодость, участвовал во всех переломных этапах развития российской телекоммуникационной отрасли. А сейчас реорганизует «Связьинвест».Интервью с участником проекта «33 перца»Антон, почему выбрали техническое образование?- Банальный случай — воспитывался в семье «технарей». Начал учится на физико-механическом факультете, потом сменил специальность «ядерная физика» на экономику. Вообще говоря, мне кажется, что образование и профессия связаны в редких случаях, таких как медицина, например. В большинстве же ситуаций в вузе, конечно, важно научится самодисциплине, структурности, в общем, основным вещам, которые могут позволить в дальнейшем совершенствоваться, чувствовать на подсознании «картинку задачи».Как вы оказались в точке возникновения одного из самых неоднозначных участников российского телекоммуникационного рынка – «Скай Линка»?- Как почти все студенты я старался подработать. Оказался в бурно растущем риэлтерском бизнесе. Один из моих тогдашних клиентов пригласил меня поработать маркетинговым аналитиком в компанию «Дельта Телеком» — первого российского оператора сотовой связи, созданного еще в 1990 году. Должность носила «сопровождающий» характер, я занимался составлением ежедневных статистических отчетов о текущем состоянии абонентской базы компании. С ходом времени я получил должность руководителя отдела.«Дельта» работала в стандарте NMT, безусловно проигрывая GSM-операторам в технологии: отсутствовали возможности передачи sms-сообщений, трубки были громоздкими, роуминг предоставлялся далеко не во всех странах. Мы стали терять рынок, были вынуждены предлагать более дешевые тарифы. Это был путь в никуда, требовалось принципиально новое решение. Создание еще одного GSM-оператора в момент прихода на рынок Санкт-Петербурга «Вымпелкома» и МТС казалось бессмыслицей, поэтому акционеры обратили внимание на стандарт CDMA-450, который предполагал высокую скорость передачи данных. Стоит вспомнить, что в обиходе на тот момент не было такого количества ноутбуков, коммуникаторов, смартфонов. Абоненты того времени не были ментально готовы к услуге мобильной высокоскоростной передачи данных, но мы надеялись, что сможем «приучить» рынок и, будучи первыми в сегменте, закрепится на многие годы. В общем, довольно стандартная тактика из учебников маркетинга.Средства на строительства сети и маркетинговый запуск появились за три месяца до намеченной даты старта проекта. Компания сумела за квартал построить сеть в городе, придумать и оформить продукт.Какие варианты рассматривались?- Первый – подобие нынешней стратегии Yota, предложить рынку мобильный широкополосный доступ, забыв про голос. Мы выбрали второй, совместив данные с голосом.Три месяца на все. Вы совершили марш-бросок.- Мы работали действительно по много часов в день, но в небольшой компании со сплоченным коллективом в 320 человек это получалось очень здорово, азартно, если хотите. И мне очень повезло с шефом – он сумел объединить единомышленников с разными точками зрения. Мы спорили, ссорились, но всегда выходили к единой идее, в которую верила вся команда.Не было сожалений об излишней краткосрочности? Возможно, больше времени позволило бы сработать более эффективно.- Нормальному человеку всегда хочется успеть сделать сверх выполненного. Но в той ситуации малый срок пошел на пользу. Я абсолютно убежден, что и год работы не дал бы лучшего результата, потому что состояние азарта, единой команды в большинстве случаев дает наилучший результат, а продержаться в таком состоянии больше пары-тройки месяцев почти невозможно.Почему покинули комфортную обстановку?- Спустя несколько месяцев после запуска проекта команда стала меняться. Будучи 22-летним парнем, искренне верящим, будто хорошо там, где нас нет, стал искать новое место работы. В конечно итоге я принял предложение от руководства «Северо-Западного Телекома». В то время работа в СЗТ, который только становился единой компанией, обещала еще один новаторский проект. За два года менеджмент сумел превратить разрозненных региональных монополистов в единую коммерческую клиентоориентированную компанию с внятным планом развития.Проработав в генеральной дирекции СЗТ на должности начальника отдела тарифной политики, я получил приглашение руководства компании и в 2004 году оказался на посту коммерческого директора Санкт-Петербургского филиала СЗТ (тогда это был филиал «ПТС»). Этот этап был самым непродуктивным. Я сделал ошибку, согласившись на пиджак не по росту. Стояла задача по резкому наращиванию доли корпоративных клиентов при абсолютном отсутствии продуктов для сегмента, инфраструктуры продаж и обслуживания. При этом корпоративный рынок Петербурга уже был фактически поделен между несколькими крупными альтернативными операторами. Задача была решаема, как мне кажется теперь, но тогда я оказался к ней не готов, особенно с учетом того, что решать столь многоплановую задачу самостоятельно, на «директорской» должности, мне приходилось впервые. Основное, на мой взгляд, чего мне не хватало, это уверенность в возможности добиться результата, справиться с внешним и внутренним противлением. Тем не менее, я горжусь, что сумел работать корректно.В 2005 году я пришел в «Ростелеком». В значительно более крупную компанию, но на позицию пониже – занял знакомую мне по СЗТ должность начальника управления тарифообразования. И здесь я снова, к своему удовольствию, оказался в этапе «мгновенной» перестройки компании. «Ростелеком» впервые для себя выходил на рынок конечных пользователей, уходя от «магистрального» типа взаиморасчетов. И вновь временные рамки не выходили за квартал.Кто вас приглашал, кроме «Ростелекома»?- У меня были предложения от двух сотовых операторов. Одно касалось федеральной штаб квартиры, другое — региона.Как пошли дела на новом месте?- За два месяца на еще не полностью функционирующей системе биллинга надо было разработать и применить новые тарифы. Мы сумели донести до регулятора корректность наших предложений на уровне цифр. И пусть нам не все удалось, но мы повлияли на ситуацию. На следующей должности – заместителя директора департамента продаж и обслуживания клиентов — я отвечал за создание в регионах центров обслуживания клиентов. Мы предлагали услуги МГ/МН-связи корпоративному сектору и благодаря своей активности смогли сохранить свои доходы в этом секторе, несмотря на либерализацию рынка. Ни в одной стране мира бывшие монополисты не смогли сохранить свои позиции в этом секторе. А затем началась работа в Московском филиале. Для меня это было повторение петербургского «экзамена», который, как мне кажется, я на сей раз успешно сдал.Говорят, что тарифообразование для корпоративного сектора – тайна за семью печатями. Процветает индивидуальный подход.- Скажите, в автомобильных салонах или при продаже квартир строительными компаниями процветает индивидуальный подход? Рынок невозможен без гибкого тарифообразования. Индивидуальный подход существует, но жестко регламентирован. Это связано с ограничениями, накладываемыми как налоговым и антимонопольным законодательством, так и экономикой услуги. Все скидки и бонусы, которые может получить наш крупный корпоративный клиент, вполне публичны и рынок знает, от чего они зависят. А зависимость простая, она не меняется последние пять тысяч лет – больше купишь, меньше будет цена. Принципиально другой логики человечество пока не увидело.Чем примечательна должность заместителя генерального директора «Ростелекома» — директора московского филиала?- Это «фронтовая должность». Тем она и интересна. Несмотря на отлаженные процессы, каждый день возникают неординарные ситуации. Должность радует меня возможностью испытывать удовольствие от решения проблем, и не только коммерческих. Ощущение очерченной МКАДом территории, за которую ты в ответе перед руководством и клиентами, давит на плечи, но и расправляет крылья. Приторно, пафосно звучит, но так оно и есть.Если думать о следующем этапе карьеры, то ответственность должна быть на федеральном уровне?- Вовсе нет. Это могут быть принципиально новые задачи. Сейчас как раз такой переломный этап – реструктуризация «Связьинвеста». Наша задача – при грядущих изменениях воспользоваться новыми возможностями. Изменения на коммерческом рынке, возможно, заставят измениться и нас. Федеральный уровень отличается от регионального числом и разнородностью бизнес-процессов и уровнем ответственности, к которой менеджер должен быть морально готов.Не хотели бы заняться собственным бизнесом?- Пока нет. Сейчас для меня собственный бизнес может быть связан только с сугубо коммерческим проектом, поскольку я, как большинство людей, завишу от ежемесячного поступления денег. А для себя мне хотелось бы заниматься чем-то более важным.Знаете, в отчете ООН за 2000-какой-то год написано, что ежедневно на планете более 1,3 млрд людей голодают, при этом чтобы их достойно кормить и обеспечивать медициной в течение года, требуется 5% годовых военных бюджетов стран большой восьмерки. В последнее время все большее количество состоявшихся людей начинают уделять время такого рода проблемам. И я хотел бы работать дальше с тем, чтобы научится решать многоплановые задачи любого уровня, заработать себя имя, выработать устойчивые духовные принципы, в общем, стать таким вот «состоявшимся человеком».Дайте совет молодому человеку, начинающему свою карьеру?- Пожалуй, три вещи. Во-первых, необходимо всегда оставаться честным. В коммерции, продажах зачастую кажется, что можно приукрасить ситуацию, продать, а там выкрутимся. Это абсолютная неправда. То же касается и взаимоотношений с партнерами, коллегами, а особенно с подчиненными. Во-вторых, не надо бояться высказывать свое мнение. Стоит уметь искренне, на самом деле принимать чужую точку зрения. В-третьих,важно уметь собраться после неудачи, верить.Беседовала Наталья Анищук
Рубрики