«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаОлег Хайтаров:«Нельзя говорить, что кризис кончится, и все снова будет по-старому»Гендиректор транспортно-логистической компании «Совмортранс» рассказывает, как уменьшение себестоимости товародвижения повлияло на рост числа клиентов Олег Николаевич, как кризис отразился на грузовых перевозках?- Произошла стабилизация, стало труднее зарабатывать. В итоге отрасль оздоровилась: компании принялись лучше считать деньги и стремятся к правильному кредитованию. Но отрасль зависит от состояния клиентов, которое все еще нельзя назвать удовлетворительным. Так что логисты пытаются изменить структуру своего бизнеса, чтобы не работать в одном направлении. Теперь все пытаются заниматься одновременно и экспортом, и импортом, и предлагают дополнительные услуги вроде решения таможенных вопросов. По сути – выстраивают полную логистическую цепь.До кризиса было иначе?- Были другие условия и работали более специализированно. Потому что оперировали большими объемами, которые позволяли нормально жить на эксплуатации узких направлений. В тот момент, когда начался кризис, многие основные клиенты в течение 2-3 месяцев не проявляли большой активности. У логистов создалась очень жесткая среда для ведения бизнеса. И оказалось, что нужна «подушка» накоплений. А если ты о ней вовремя не озаботился, то живи на кредиты. Но ведь их надо выплачивать. Кому удалось пройти сложный период, сделали выводы на будущее и принялись анализировать кредитный портфель, более ценить клиентов, увеличивать направления бизнеса, более аккуратно работать со сроками оплаты своих счетов.У «Совмортранса» много кредитов?- Мы стремимся к уменьшению объемов кредитного портфеля. То есть предлагаем клиентам такие условия, чтобы быстрее получать от них деньги и работать за счет операционного оборота. Это более стабильная финансовая модель, потому что кредиты – это обязательства. К ноябрю мы в три раза сократили кредитный портфель по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Речь не о досрочном погашении, а о текущем, в указанные в договоре сроки. Это были длинные кредиты, взятые под проект расширения терминала в Санкт-Петербурге, и мы выполнили свои обязательства заемщика в срок. В том, что сумели расплатиться в течение кризиса, ничего удивительного нет. Был решен вопрос создания дополнительной прибыли за счет терминала, и ею закрыли кредиты. Кроме того, провели переоценку и поняли, что часть денег можно изъять из оборота. Пересмотрев условия работы с поставщиками, также получили некоторые средства.Компания в целом была готова к кризису? — Так получилось, что к кризису мы подготовились, не предполагая, что он наступит. Была разработана стратегия оздоровления бизнеса, которой мы планомерно следовали. С весны 2008 года компания жестко управляет результатом и постоянно оптимизирует свои затраты. Так что мы пошли этим путем значительно раньше, чем началось общее движение. Усилили импортно-экспортные перевозки опытными кадрами, открыли контейнерное депо, стали более активно заниматься агентированием морских линий, например, мы эксклюзивно представляем Shipping Corporation of India в России. Начали организовывать таможенное сопровождение и экспедирование в портах даже для тех клиентов, чей груз не перевозим.Тем не менее, кризис коснулся и «Совмортранс». Как боретесь с его последствиями?- Если говорить о сокращении издержек, то мы не сокращали персонал и не уменьшали заработную плату, продолжали выплачивать премиальный фонд персоналу компании по результатам деятельности. Таким образом, сохранили ту здоровую мотивационную модель, что существовала в компании. Но ведь работа над издержками – понятие гораздо более обширнее, чем сокращение затрат на персонал. Применительно к нашему бизнесу, расходы на персонал не критичны в сравнении с затратами на основную деятельность. Так что мы стали стараться улучшить именно отношения с поставщиками услуг. Усилили внимание к тендерам на перевозки, проводимые различными группами потенциальных клиентов, тщательнее анализировали схемы перевозок по железной дороге, терминальную работу.Каков результат оптимизации по этим направлениям?- В итоге отказались от ряда внешних услуг и многое стали делать сами. Например, если раньше в питерском терминале полностью нанимали и, естественно, оплачивали всю терминальную услугу, то сейчас эти работы выполняем собственными силами. Надо принять вагоны, перевалить и хранить груз, создавать партии и прочее. Выгоду получаем от того, что создаем часть услуги самостоятельно. На большом объеме, а мы стараемся работать от оборота, получается приличная экономия. Объем формирует множество клиентов, которых мы привлекаем, так как не завышаем цены. Они, в свою очередь, складываются из себестоимости плюс небольшой наценки. Но, как и у всех на рынке, наше собственное вознаграждение уменьшилось примерно на 10% с осени прошлого года.Соответственно, и цена ваших услуг снизилась? — Если очень усредненно, то да, цена услуг немного уменьшилась. Если мы все делаем сами, то в цене не заложен интерес обслуживающего терминала. Но вообще каждый клиент уникален, и один заказ не повторяет другой, схемы доставки совершенно разные. На увеличение числа клиентов повлияло много факторов. Прежде всего, стараемся делать цены прозрачными и не перекладывать удорожание услуги на плечи заказчиков. Логисты обычно поднимают цены в течение года. Естественно, и нашей компании приходится следовать за рынком. Но мы делаем это не сразу, а спустя время, и какой-то период существуем за счет подушки, которая создается от увеличения оборота и уменьшения внутренней себестоимости в результате оптимизации.Что еще вы делаете для привлечения клиентов? — В течение 2009 года мы увеличили площадь терминала в Санкт-Петербурге с 20 до 40 тыс. кв. метров. Часть площадей находится в собственности компании, остальные арендуем. Многие транспортно-логистические компании стали уменьшать эту часть затрат, а мы, как видите, напротив, расширились. Таким образом, качество услуги повысилось, и появились возможности для увеличения грузооборота.За счет чего?- Раньше компания занималась, главным образом, экспедированием грузов. А с начала года мы «открыли» на увеличенном в размере терминале в Санкт-Петербурге контейнерное депо. Оно занимает около 5 тыс. кв. м площади. Что собой представляет депо? Существует глобальный оборот контейнеров: они приходят из-за границы, загружаются российскими товарами и отправляются на экспорт, и так по кругу. На контейнерных дворах или специальных терминальных площадках погрузочные емкости хранятся между отправками. Такими депо на договорной основе управляют компании, подобные нашей. Мы заключили договоры по предоставлению услуги контейнерного депо с российскими и иностранными владельцами контейнеров — морскими контейнерными линиями. Теперь получаем разнарядки от собственников, куда подавать контейнеры.Какая выгода от складирования на своих площадях контейнеров?- За время кризиса объемы импорта серьезно упали. Следовательно, уменьшилось и количество контейнеров, и в регионах обнаружился их дефицит. А объем российского экспорта принципиально не изменился, ведь его основа – сырье. Многие поставки законтрактованы. В свою очередь «Совмортранс» столкнулся с тем, что привлекать новых клиентов стало тяжелее — ведь сначала надо обеспечить контейнерами тех, с кем уже есть контракты. А имея возможности хранения контейнеров в депо, компания получает к ним доступ.Но ведь необходимо тратить средства на их содержание. Владельцы оплачивают услугу? Или вы им платите за пользование контейнерами?- Обычно за хранение контейнера надо платить. Но мы предлагаем их владельцам условия, которые лучше рыночных. Скажем, если оставляем контейнеры под свои нужды, то можем вообще не взять оплату. Так что от общения с «Совмортрансом» собственники контейнеров получают большой бонус. А наши собственные издержки на содержание небольшие, они покрываются более значительными доходами от основной деятельности – перевозки грузов.Введение новой услуги оправдало ожидания? — Если бы мы не увеличили площадь терминала и не улучшили качество сервиса, введя новые услуги, в том числе депо, то гарантированно потеряли бы объемы заказов от своих клиентов и не нашли бы новых. Не могу говорить за других игроков рынка, но мы привлекательны поставщикам контейнеров и клиентам из-за введения различных опций по дополнительному сервису, например, длительного времени бесплатного хранения. Для «Совмортранса» это не создает новых трат, ведь терминал наш, а затратная часть уже сформирована. И от того, что мы загрузим или оставим контейнеры пустыми на какой-то период, издержки не изменятся.А если ситуация с оборотом контейнеров вскоре наладится – что будет с выделенными под их складирование площадями?- Никогда положение с контейнерами не наладится в той степени, чтобы быть полностью удовлетворительным. Возникнет другая проблема. До кризиса, например, ситуация была зеркальной: импорта приходило больше, чем экспорта, и оборудование отстаивалось в регионах. Нельзя говорить: вот кончится кризис, и все снова будет по-старому. Мы же не знаем, какой будет экономическая посткризисная ситуация. Все будет зависеть от курса доллара, банковской политики, возможно – Таможенного союза. Просто до кризиса мы решали одни вопросы, в кризис появились качественно другие. И вообще, слово «кризис» я бы отнес, скорее, к проблеме финансирования, а не к производству.Почему вы раньше не взялись за расширение терминала? — Это постоянная работа предприятия – управлять своими издержками. И в целом проект реализован не в качестве антикризисной меры, а чтобы компания стала сильнее и смогла управлять издержками. В конце 2008 года существующих площадей питерского терминала нам уже стало не хватать, потому увеличили площадку. Не было бы кризиса – все равно этим занялись, просто сделали бы быстрее, так как грузов от клиентов поступало больше.Что вы видите положительного в кризисе?- Кризис почистил отрасль. Ведь с 2000 года количество транспортно-логистичсеких компаний росло в геометрической прогрессии. Открывали организацию, брали одного крупного клиента и работали. Такого стало меньше. Ведь в кризис и банки принялись оценивать свои риски более тщательно, и уже могут не дать денег тем мелким клиентами на стартовый период, у которых высоки риски из-за отсутствия диверсифицированной клиентской базы. А клиентский портфель у многих компаний зачастую и есть основной актив. Так что «заслуга» кризиса в том, что структурно рынок перестраивается, оздоровляется, происходит перераспределение сфер влияния.Что собой представляет клиентский портфель «Совмортранса»?- Это более сотни клиентов. По сравнению с прошлым годом портфель вырос. Да, объемы каждого уменьшились, но это уменьшение мы добираем количеством продаж. Сектора экономики самые разные: лесоперерабатывающая промышленность, химическая, металлургия, промежуточное сырье, товары народного потребления.Выстроенная до кризиса стратегия развития компании изменилась?- До кризиса мы думали о расширении географического покрытия внутреннего рынка. Планировалось, что в 2009 году откроем несколько представительств в регионах, в частности, в Сибири. На домашнем рынке активно мы никогда не работали, 20 лет осуществляли международные перевозки. Но российский рынок тоже интересный, перспективный, территория огромная, есть что перевозить. Тем более мы имеем офисы и оборудование в разных точках страны – Восточный, Владивосток, Екатеринбург, Новороссийск, Москва, Санкт-Петербург. Почему бы не перемещать груз в этом оборудовании, перебрасывая его из одной части России в другую?Когда состоится «запуск» направления?- Пришлось скорректировать задачу по срокам, чтобы сконцентрироваться на тех процессах, которые уменьшают себестоимость товародвижения. Пока более актуально обеспечить высокий уровень качества при обслуживании клиентов и сохранить имеющийся клиентский портфель. А к экстенсивному развитию вернемся позже, когда будет понятно, что собой представляет рынок и экономика. Но потихоньку мы уже стали заключать договора. Не скажу, что назначили себе вот такую-то дату, но момент принятия решения о создании бизнес-единицы уже пройден, и сейчас мы ее бюджетируем на 2010 год.Каковы взаимоотношения с головной компанией холдинга – «Совфрахтом»?- Естественно, у нас общая финансовая отчетность и корпоративная политика. При создании технологических цепей движения груза мы в первую очередь пытаемся сработать внутри группы, чтобы деньги оставались в холдинге. Если это технически невозможно (а о цене мы всегда сможем договориться, когда она сформирована рынком), то нанимаем услугу на стороне. Также, если будет необходима финансовая поддержка, то она будет оказана. Но в целом внедрена бизнес-модель автономного существования, такова позиция акционеров: создавать бизнесы, которые активны и самодостаточны.