Рубрики
Статьи

«Финанс.» Лица

«Финанс.» Лица
«Финанс.» ЛицаВ банке люди занимаются простыми вещами, рассуждает директор департамента анализа рисков ВТБ24. Но любую простую вещь можно при желании превратить в сложную. Просто, например, выдавать кредиты. Но стать лидером рынка – сложно. Интервью с участником проекта «33 перца-2010»Александр, рано определились, чем хотите заниматься в жизни?- Сначала определился, чем заниматься не хочу. Точно не хотел быть социологом или психологом, географом или биологом. Отсеял все, что неинтересно, осталось не так много. Решил: «Хорошо, буду заниматься экономикой». В 16 лет уже благополучно работал в частном секторе, занимался бизнесом «купи-продай». Тратил на работу два часа в день и зарабатывал больше, чем сейчас: если сравнивать затраченное время с денежной отдачей. Покупал оптом и продавал продукты бакалейной группы: макароны, сахар. После школы пришлось переехать в Петербург. Прожил там два года, учился в Военно-морском университете на приборостроительном факультете, одном из самых сложных. За первые полгода умудрился получить 15 двоек  по математике. Это меня хорошенько отрезвило, и я начал учиться всерьез. А еще объехал весь Питер, все пригороды. Могу с завязанными глазами провести экскурсию по Эрмитажу. Но, в общем, ничего особенного с точки зрения опыта мне эти два года не дали.А вуз что дал? — Ничего, в том числе и стандартного образовательного базиса. Я всегда много времени уделял самообразованию и в дисциплинах, которые мне были интересны, часто опережал вузовскую программу. В моем случае модель самообразования более эффективна. Единственное, что дали оба вуза практического (по возвращении в Москву я перевелся в МАТИ и выбрал менее экстремальный факультет – «Экономика и управление предприятием»), – это умение находить нестандартные решения в сложных ситуациях, в которые ты можешь попасть. По возвращению, свой бизнес не возобновили?- Нет, я понял, что это достаточно рискованное мероприятие, особенно в долгосрочной перспективе. Пошел работать на третьем курсе. Это была небольшая частная инжиниринговая фирма, которая занималась установками промышленного холодильного оборудования. Я продуцировал огромное количество энергии, идей. Занимался, кажется, всем: от формирования клиентской базы и создания библиотеки данных до маркетинговой стратегии и рассылки рекламных материалов. Получил весьма ценный опыт: узнал, в частности, как, имея бюджет в $500, сделать сайт с потребительскими свойствами на $20 тыс. В тот момент у меня еще не было четкого понимания, в какой сфере мне нужно развиваться и главное – как сделать этот шаг. Если в институтские годы рядом с тобой нет авторитетного человека, который бы объяснил плюсы и минусы того или иного решения, показал альтернативы, то самому понять это практически невозможно. Бывают, конечно, гении, но я к ним не отношусь. Приходится применять метод проб и ошибок. До того, как я действительно понял, куда буду двигаться, мой основной опыт сводился к тому, чтобы найти себе приключения на голову и благополучно из них выбраться. Полезная штука оказалась. До прихода в банковский сектор в чем еще себя успели попробовать?- До банка у меня было три сферы приложения активности: бизнес «купи-продай», инжиниринг и рынок Forex– потрясающая вещь, абсолютно «лохотронский» бизнес. Известно, что зарабатывают там менее 1% участников рынка, остальные деньги теряют. Происходит нормальное перераспределение капитала. Хорошо бы для начала было посмотреть на эту статистику, но тогда идея о том, что Уоррен Баффет делает то же самое, только не на валютном, а на фондовом рынке, очень согревала. И затмевала все разумные доводы о том, что не бывает чудес. Именно эту простую истину рынок Forex мне и проиллюстрировал. Полтора года моего пребывание на рынке и потеря пусть небольшого, но капитала показали: не бывает ничего просто, быстро и бесплатно. И на этом для меня закончилась неэффективная жизненная модель – «добиться всего, сразу и не сильно напрягаясь».Как вы попали в банк?  — Это была замечательная история, ставшая предметом моей юношеской гордости. Я случайно наткнулся в газете на интервью владельца банка «Авангард» Кирилла Миновалова. Там была сентенция о том, что он уважает целеустремленных, предприимчивых, не боящихся работы людей. И, формируя свою команду, хотел бы в ней видеть только таких сотрудников. Я подумал, что Миновалов описал мой портрет, составил резюме «на загляденье». Сейчас вспоминаю это резюме и поражаюсь, какими потрясающими навыками и качествами я, оказывается, обладал в то время. Это судьбоносное резюме было скомпоновано из тридцати самых лучших резюме, которые я нашел. Я писал его неделю. Но HR-служба банка благополучно на него «забила». Я позвонил, они ничего конкретного сказать не смогли. Тогда я поменял стратегию и решил написать письмо самому президенту банка. Адреса его у меня не было. Но «Горбушку» никто не отменял. Адрес я нашел, письмо отправил, через два дня мне позвонил HR-директор и пригласил на психологический ассесмент. Но вас это вряд ли испугало?- Да, я пошел в «Дом книги» на Арбате и купил пособие, которое так и называлось – «Как обмануть психологический ассесмент». Пришел на собеседование  прямо с книгой. Психолог спросил: «Волнуетесь?» Я говорю: «Нет, мне даже немного скучно». Показал ему книжку и объяснил: «Я все внимательно изучил и знаю, какие вопросы вы мне будете задавать и что нужно отвечать, чтобы вам понравиться». Психолог расстроился. Но до президента банка я дошел. Он мне сразу сказал: «Приглашаю вас на работу. Не знаю,  чем вы будете заниматься. Это неважно. Побеседуйте с руководителями подразделений и выберете, с кем хотите работать. А теперь два вопроса: Где взяли мой адрес и как умудрились запугать нашего замечательного психолога?». Какое направление выбрали – риски? — Проектное финансирование. Рассматривал инвестиционные проекты, самые разные, крайне интересные. Получалось. Я вообще не могу представить задачу в области экономики, которую бы здравомыслящий человек не смог решить. В банке люди  занимаются простыми вещами. Это не микрохирургия, не нанотехнологии, не запуск ракет в космос. Простейшие, примитивные вещи. Но любую простую вещь можно при желании превратить в сложную. Просто, например, выдавать кредиты. Но стать лидером рынка – сложно. Так что простую задачу можно решить простым способом и получить ожидаемый результат. А можно приложить усилие и решить не только ее, но параллельно еще несколько задач, которые с ней сопряжены. И эффект будет абсолютно другим. Через год меня сослали в только что созданное управление риск-менеджмента. «В глушь, в Саратов» – в риски. Нужен ли риск-менеджемент в небольшом банке? — Нет. Это такая издевка над жизнью. Процессов немного, сотрудников немного, все под контролем. И каждый адекватный менеджер риски в своих процессах взвешивает сам. Так что отдельное подразделение в таком банке – блажь. Это не будет работать, потому что у управленцев есть время заниматься рисками самостоятельно. Но управление мы создали, исправно писали отчеты. Правда, реальная экономическая ценность нашей работы равнялась нулю. Поэтому и ушли? Хотелось делать более полезные и ответственные вещи?- Всю мою карьеру можно поделить на до Импэксбанка и после. «До» – была в чем-то игра, времяпрепровождение. «После» – пошла серьезная, ответственная работа. В «Авангарде» я проработал полтора года, понял, что развиваться там больше некуда. Все, что можно было взять от руководителя с точки зрения знаний и опыта, взял. Надо было идти дальше. В Импэксбанке предложили возглавить программу кредитования малого бизнеса, причем с нуля. Это и подкупило. Причем мне дали карт-бланш. Почему в вас поверили?- Хороший вопрос. Влюблялись когда-нибудь? Сразу возникло взаимопонимание с прямым руководителем. Поняли, чего хотим друг от друга. «Импэкс» дал очень хорошую школу. Мне были предоставлены практически неограниченные полномочия по развитию программы. Мы разработали концепцию продуктовой линейки, набрали команду кредитных аналитиков, обучили менеджеров тому, что такое малый бизнес и как его привлекать. В общем, создали направление с нуля. Считаю, что проект удался, хотя мы и не сформировали сколько-нибудь значимый портфель для банка. Но и цели за полтора года это сделать нам не ставили. Цель была – отстроить этот процесс. С этого момента я стал себя идентифицировать как менеджера, ответственного за определенные процессы целиком и полностью. Вам везло с руководителями?- Я никогда не попадал в ситуацию, когда начальник – дурак. Руководители всегда были на три-четыре головы выше. Я мог свободно пользоваться их знаниями,  перенимать стиль работы, навыки. Считаю это большим везением. Где бы я ни работал,  у меня всегда был пример для подражания в лице руководителя, и всегда была высокая степень доверия с обеих сторон. Я считаю, что честные, искренние, открытые взаимоотношения с руководителем – залог успешной работы любого сотрудника от операциониста до первого лица. Если этого контакта нет – лучше сменить место работы.Почему вы ушли из Импэксбанка?- Получил предложение от Банка Москвы – сделать такую же программу по кредитованию малого бизнеса. Но не только на московском уровне, но и на уровне регионов. Но оттуда я ушел через восемь месяцев. Оказалось, что я и Банк Москвы – полярны с точки зрения корпоративной культуры. Мне там  не удалось практически ничего изменить, хотя усилий прилагал немало. После него банк «Траст» стал для меня глотком свежего воздуха. Вы же представляете, как важен свежий воздух для человека, который поднялся со дна океана без акваланга. Это был 2005 год. «Траст» только формулировал концепцию развития розничного бизнеса, и меня пригласили возглавить розничные риски – построить этот процесс с нуля, собрать команду, автоматизировать процессы управления рисками, создать системы отчетности, скоринговые технологии и т.д.  Наша команда за два года создала очень неплохой ритейловый банк. Проект получился привлекательный с инвестиционной точки зрения. Банк в числе первых провел секьюритизацию части кредитного портфеля. Я уверен, что если бы не кризис, его можно было продать с мультипликатором 5 к капиталу. Что-то новаторское изобрели?- Нет, просто брали лучших людей с рынка, платили им хорошие деньги, в итоге собрали отличную команду. Плюс – убрали всю бюрократию из процессов и летели вперед, выстраивая бизнес. Это нормально для стратегии бурного роста, для венчурного проекта.  Она краткосрочная, может жить до трех-четырех лет. Потом процессы начинают рассыпаться, потому что банк становится настолько большим, что уже не может не регулироваться. Получается парадокс: например, если мы сейчас полностью дебюрократизируем ВТБ24, уберем многочисленные регламенты и процедуры согласования, снизим временные трудозатраты на документооборот и ускорим процедуры принятия решений, это должно привести к повышению эффективности. Но в средне- и долгосрочной перспективе мы проиграем, так как банк перестанет управляться на жестком системном уровне. Невозможно управлять таким огромным кораблем без правил, без стандартов, без четких регламентов и инструкций. Но на стадии бурного роста, когда процессов относительно немного, и ты свои операционные риски закрываешь кредитным валом, это нормально. В начале пути всегда нужен хороший темп. Работать было интересно?- Конечно, интересно работать с профессиональными, мотивированными людьми, для которых не существует преград. Когда ты можешь позвонить коллегам в два часа ночи, прыгнуть в машину, собраться в банке и устроить мозговой штурм, потому что тебе пришла гениальная идея. И люди это нормально воспринимают. Это безумный драйв, но это выжигает нервную систему, потому что нагрузка колоссальная. Три с половиной года я проработал в «Трасте». Спасибо акционерам: дали вырасти, осуществить проект. Это был определенный карт-бланш с их стороны. Но рискнули не зря. Потому что система, которую мы построили, действительно красивая. В технологиях управления рисками мы  существенно опередили рынок. И потом вам сделали предложение, от которого нельзя отказаться?- Представьте, что вы едете на HyundaiAccent в Питер отстраивать работу салона красоты. Вдруг, вас останавливают и говорят: «Может, пересядешь на Mercedes и поедем не в Питер, а куда-нибудь в Европу строить компанию, которая будет конкурировать с Microsoft?». Разве можно это сравнивать? Как нельзя сравнивать и масштаб компаний, и уровень их первых лиц. Михаила Задорнова, моего непосредственного руководителя, можно сравнивать только с Грефом или Костиным, потому что у них масштабный, государственный взгляд на банковский бизнес. Многие «топы» смотрят на бизнес через призму только своего банка, а эти руководители в силу своего предыдущего опыта смотрят на банковский бизнес через призму экономики страны. Это совершенно другой взгляд. То, как мы управляем рисками здесь и как управляли в «Трасте», совершенно разные вещи. Разные уровни. И, конечно, немаловажная вещь –  я буду честен, но банален – это компенсационный пакет и статус. Какие задачи вам ставили? И легко ли далась адаптация?- Меня сюда позвали не революцию делать, не изменить систему управления рисками радикально, но поддержать процессы, которые уже созданы, развить их и дополнить, чем я, собственно, и занимаюсь. Речь шла о мягкой модернизации. Я пришел сюда в октябре 2008-го. В самое «модное» время, когда произошел полный разворот рынка. Не скажу, что было просто. Это очень большой департамент (у меня, вместе с регионами работает более 600 человек) и большой банк со сложной, многослойной корпоративной культурой, с коллективом, который также имеет несколько ментальных слоев. К этому всему пришлось привыкать, корректируя свой стиль и принципы управления, подстраивая их под формат организации. Могу сказать, что полная адаптация заняла около семи месяцев. Я почти уверен, что через год-полтора ВТБ24 будет иметь лучшую систему управления рисками в стране. Многое уже сделано, но планов еще больше. Мы строим нашу стратегию на три года вперед и абсолютно точно знаем, какие именно процессы управления рисками будем модернизировать и внедрять.Каково это, работать в госбанке?- ВТБ24 – самый коммерческий из всех госбанков, самый гибкий и подвижный. У нашего финансового института получилась синергия между коммерческими принципами управления и силой и масштабами государственной организации. Это уникальный проект на рынке. В этом – одно из наших существенных конкурентных преимуществ. Однако, есть и  ограничения. Например, мы не можем делать резких движений в стратегии  управления банком. Несколько наших резких движений могут обрушить рынок. Это надо понимать. Беседовала Маргарита Удовиченко