«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГенеральный директор спутникового оператора «Айпинэт» констатирует, что кризис стимулирует колоссальный рост коррупции. Интервью с участником проекта «33 перца-2009». Мурад, почему выбрали именно эти образовательные учреждения? — Когда подаешь документы в 16 лет, выбор неосознанный. Ретроспективно я рад, что выбрал инженерное образование (Азербайджанский технический университет), потому что оно формирует системный подход к проектам. Но я всегда мечтал учиться в Гарварде, и позже осуществил свою мечту. Азербайджанский технический университет я закончил с красным дипломом в 1997 году, но работал с 1993 года параллельно с учебой, как и многие мои сверстники в то тяжелое время. Два года я работал в клиринговом отделе банка, торговал валютой на Межбанковской валютной бирже, проводил клиринговые операции в валютах стран СНГ, параллельно писал статьи для газеты «Экономика Азербайджана». К моменту окончания университета подал резюме в Procter & Gamble. Меня взяли брэнд-менеджером в турецкое представительство, там я проработал до 2001 года. К 2000 году задумался о развитии карьеры, решил получить диплом MBA и подал документы в пять американских бизнес-школ. К моему счастью, меня приняли в Гарвард. Уже учась там, я заинтересовался государственным управлением. Меня всегда привлекала возможность перехода из бизнеса в сферу управления государством, например городским хозяйством, инфраструктурными проектами. В бизнесе можно быть успешным, но успех всегда имеет рамки – в масштабе компании, для себя лично, в отрасли. А решения в области административного управления влияют на сотни тысяч, миллионы людей. Здесь ниже заработок, но большее моральное удовлетворение. Поэтому какая-то комбинация обязательно встречается в карьере большинства успешных людей. Одновременно с MBA я получил образование в области политического управления в Гарвардской школе им. Кеннеди.Как вы из Гарварда попали в совет директоров «Айпинэта»?- Связи, завязанные в Гарварде, помогали и будут помогать. Там я познакомился с одним из партнеров по «Айпинэту». Он предложил мне возглавить бизнес в России. Я взял двухлетний академический отпуск на 2004-2005 годы, которые провел в Москве, развивая компанию и в сентябре 2005 года вернулся в Гарвард, окончив его в мае 2006 года. После этого окончательно вернулся в Москву .Что вы можете назвать наиболее удачным шагом в своей карьере?- Все шаги, которые делал, считаю удачными. То, что удалось создать одного из лидеров рынка спутниковой связи и наиболее «прозрачную» и эффективную компанию отрасли– успех. Несколько лет назад я бы сказал, что самая большая удача – поступление в Гарвардскую бизнес-школу. Но сейчас оцениваю это как очередной удачный этап.Какие свои решения оцениваете как неудачные?- Скорее вспоминаю о нереализованных возможностях. В 2005-2006 годах «Айпинэт» мог заключить ряд сделок M&A, приобрести конкурентов, по одной из сделок мы даже получили разрешение антимонопольного комитета. Тогда показалось, что риски перевешивают возможности, и мы отказались. Ретроспективно, это удача, мы не завершили их к 2008 году, ведь стоимость активов резко упала, что отражают и рейтинги журнала «Финанс».Планируете ли сделки M&A в 2009 году?- Конечно, кризис прекрасное время, чтобы что-то покупать. Если есть деньги. На 2009 год у «Айпинэта» другие задачи – сократить издержки, стабилизировать и оптимизировать бизнес, накопить деньги на развитие в 2009-2010 годах. Если все удастся, может, и купим, если будет возможность сделать хорошее приобретение. То есть если увидим в продаже подходящий актив по выгодной цене, дополняющий сферу бизнеса «Айпинэта». Еще есть третье условие – приобретаемый бизнес должен интегрироваться с нашим. Ведь можно купить актив, но при интеграции потерять его стоимость, более того, потерять часть стоимости своего бизнеса. Один плюс один может равняться 0,9. Пока у «Айпинэта» нет опыта приобретения и интеграции.На чем конкретно будет сфокусирована компания в 2009 году?- В первой половине 2009 года основной акцент делается на оптимизации деятельности. В первую очередь это сокращение расходов. В целом расходы в 2008 году сократились на 30-35% и будут сокращаться. Мы отказались от расширения. В 2008 году провели тендер на внедрение CRM-системы на базе SAP. Но проект пока не начали – отложили решение на конец первого полугодия начало 2009 года. Мы сократили персонал. До кризиса в штате компании было более 90 работников, сейчас – около 70. Зарплатный фонд сокращен примерно на 40%. Далее, сейчас надо искать спрос на свои услуги. Даже в условиях кризиса мы вывезли 30 ключевых заказчиков на три дня на конференцию в Египет. Эта поездка помогла нам лучше понять потребности наших клиентов, отреагировать на новые условия. Подобные расходы мы не сократим даже в условиях кризиса.Расскажите, пожалуйста, о проблемах оператора спутниковой связи.- Глобальных барьеров, препятствующих развитию, нет. Но почти все оборудование мы импортируем, и потому наталкиваемся на множество всяких ограничений. Например, с конца 2008 года мы «растамаживаем» антенну для своего второго хаба (центральная управляющая станция). Поставка идет по прямому контракту без «оптимизации», имеется все документы и сертификаты. Но чиновники никак не могут определить код, в соответствии с которым рассчитывается пошлина. Конечно, можно выбрать легкий путь, многие чиновники именно этого и ждут. Кроме того, обилие необходимых справок, документов, сертификатов вынуждает держать в штате людей, которые заняты только поиском решения этих вопросов.Другой тип проблем связан с лицензированием деятельности спутникового оператора. Это очень сложный, многоэтапный, дорогостоящий процесс. Чтобы оказывать услуги, требуется получить лицензию не только для каждого хаба, но и разрешения для каждого пользовательского терминала. Лицензированием прямо и косвенно заняты 5-10% сотрудников. В среднем длительность процесса – 9 месяцев. За этот срок клиент может передумать, поменять место дислокации, тогда процесс начинается заново. Все это замедляет темпы роста бизнеса. На Западе процедура установки терминала – уведомительная. А хаб, конечно, требует регистрации.Существуют ли проблемы с налогообложением?- В принципе налоговое бремя российского оператора сравнимо с объемами сборов в развитых странах. Проблема не в величине налогов, а в «серых» схемах. Наша компания рассчитывает на длительное существование и потому соблюдает законодательство. Наша политика сформулирована акционерами. А конкуренты, ориентируясь на сиюминутную выгоду, часто платят налоги в гораздо меньшем объеме. Соответственно, создаются неравные условия развития. Например, в 2008 году налоговые отчисления «Айпинэта» составили около 11% выручки. Наши конкуренты в лучшем случае платят 1-2%. Поймите правильно – проблема не в том, что мы платим слишком много, а в том, что все платят по-разному.Думаю, сейчас, когда государству нужно наполнять бюджет, оно вплотную займется этими «черными дырами». Мы уже видели много примеров работы налоговой службы с предприятиями других отраслей. В результате целые сегменты бизнеса начали обеляться. Конечно, это сферы, занимающие большие доли рынка, поэтому они в первую очередь и привлекли внимание. Однако дойдет очередь и до спутниковых операторов, и конкурентам будет тяжело адаптироваться. Я уже не говорю об уплате задолженности по налогам за прошедшее время, что может резко понизить стоимость бизнеса или полностью его обесценить.Таким образом, мы предпочитаем быть «белыми» и прозрачными потому, что это выгодно в долгосрочной перспективеКаковы финансовые показатели деятельности «Айпинэта» за 2008 год, сколько планируете заработать в 2009 году?- Для нас очень удачным был 2007 год, мы выросли в 2 раза. 2008 год стал тяжелым: четвертый квартал, который обычно дает 40% оборота, принес 20-25%. В 2008 году выручка, несмотря на это, выросла на 11%. И я буду очень рад, если удастся сохранить эту динамику в 2009 году.А что скажете о EBITDA, марже по EBITDA за 2008 год?- О результатах 2008 года больше ничего сказать не могу. EBITDA, маржу по EBITDA будем считать в конце марта. В принципе маржа по EBITDA российского спутникового оператора, живущего в рамках закона, около 20%. Буду рад, если в 2009 году маржа по EBITDA будет больше нуля. Пока наш ориентир – 10%.Расскажите, пожалуйста, о структуре кредиторской задолженности компании.- Мы развиваемся за счет прибыли, средств акционеров, банковских кредитов. В инвестиционных затратах собственные средства составляют примерно 70%, заемные — 30%. Последний год мы не привлекали новых кредитов и сейчас работаем над погашением старых. У нас два банка-партнера, в целом кредитный лимит – несколько миллионов долларов. До кризиса ставки по кредитам были 11-13% годовых, сейчас 15-19%. В чем для «Айпинэта» выразилась реакция рынка на кризис?- В росте дебиторской задолженности, это общая беда. Но еще мы столкнулись с драматическим повышением «серой активности» конкурентов в рамках государственных тендеров. Не секрет, что в условиях кризиса только государство не сокращает расходы. Конкуренты также существенно увеличили «фонды нетрадиционного стимулирования победы». Гостендеры в четвертом квартале 2008 года стали гораздо более коррумпированными.И все-таки как насчет взаимопонимания в области платежной дисциплины?- Мы работаем с клиентами индивидуально. В принципе кредитуем их в течение двух месяцев. Если эти условия не выполняются, мы отключаем клиента и переводим на предоплату. Однако бывают исключения. Например, в октябре-ноябре 2008 года был поток неплатежей, как будто деньги просто пропали из экономики. По сравнению с докризисным периодом «дебиторка» выросла в 3 раза. К концу декабря объем задолженности впрочем снизился в 2 раза. В январе, когда рост курса доллара составил 25%, клиенты не платили, пока доллар не стабилизировался. Результат: опять рост дебиторки в 3 раза. Сейчас, по сравнению с докризисным периодом, объем дебиторской задолженности вырос в целом в 1,5-2 раза. Около 3% «дебиторки» перешло в разряд убытков — это случаи, когда клиенты разорились из-за кризиса.Как в кризис чувствует себя телеком по сравнению с другими отраслями?- В кризис ярче видны защищенные отрасли, где падение бизнеса не так велико, как в других секторах, и телеком – одна из них. Мы можем рассчитывать на стабильный доход. Объем трафика по сравнению с показателями прошлого года не менялся последние четыре месяца. В ноябре было падение трафика примерно на 20% из-за отключений должников, затем объем восстановился. Поэтому в 2009 году рассчитываем на рост трафика, хотя пока длится период стагнации. Для сравнения в 2007 году трафик вырос в 3 раза, в 2008 году – на 50%.Какой вы видите компанию в условиях стабилизировавшейся экономики, через 5-10 лет?- Я надеюсь, что наша память не будет короткой, и мы сохраним достигнутую эффективность, соотношение доходов к расходам.Какова ваша оценка антикризисных мер правительства?- Дефицит высоквалифицированных кадров сказывается на качестве принимаемых решений. Например, было предложение поддержать российский рынок сотней миллиардов рублей. И через ВЭБ на несколько сотен миллионов рублей каждый день закупаются акции компаний. Что это дало? Курс акций не поднялся, и даже упал в 2 раза. Однако игроки рынка спекулируют на предстоящих покупках ВЭБа. Они знают, какие акции будут покупаться, потому что банку выдан мандат на приобретение определенных бумаг. Теперь тенденция рынка – утренняя покупка игроками по пониженному курсу, и под конец дня, когда приходит ВЭБ, продажа по повышенному курсу. То есть государство поддерживает игроков-манипуляторов рынка.При этом по депозитам сейчас предлагается 12-18% годовых в рублях, в долларах – 5-8%. При этом за несколько месяцев из банковской системы выведено больше $200 млрд. Если же посмотреть на рынок евробондов тех же самых банков, то можно инвестировать средства в их облигации и получить 30-40% годовых. Это рынок брошен. «Газпром» не должен платить 20-30% годовых по облигациям. Поэтому считаю, что ВЭБ должен поддержать не рынок акций, а рынок бондов. Решение о покупке акций принимали люди, которые не понимают, как функционирует финансовая система.Далее, правительство заявило, что в условиях кризиса не будет сокращать издержки. Я согласен с тем, что бюджет накопил изрядный профицит, и кризис – самое время тратить. Однако многие расходы были неэффективными. Например, строительство роскошных санаториев за рубежом. Надо не секвестировать их, а просто сокращать эти затраты. За прошедшие годы было сделано много коррупционных расходов, и их надо пересматривать.Вообще слышишь много противоречивых заявлений. Создается впечатление о полной растерянности правительства. В принципе растеряться в кризис нормально. Но в нашей стране чиновники не имеют права на неуверенность, особенно в тяжелое время.В кризис 1998 года у правительства не было денег, и это спасло экономику. Неограниченное предпринимательство спасло экономику за 2 года. Сейчас инвестиции госденег в огромном объеме позволяют чиновникам лоббировать свои интересы. Эта ситуация очень опасна для экономики. «Раздача слонов» не спасет убыточные предприятия.Что посоветуете молодым людям, начинающим сейчас строить свою карьеру?- В 20 лет амбиции редко связаны со знаниями, обычно они связаны с деньгами. Поэтому настоятельно рекомендую искать интересную работу, компанию, которая будет учить и развивать. Деньги на первом этапе не самое главное, они должны лишь покрывать текущие расходы. Беседовала Наталья Анищук