«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГенеральный директор «Литреса» за год кардинально изменил стратегию развития компании, уделив особое внимание ее структуре и отношению с клиентами. Теперь главная цель – зажать пиратов. И тогда рынок ждет настоящий прорыв. Интервью с участником проекта «33 перца-2011»Сергей, почему вы выбрали экономическое образование?- В школе профильными предметами была физика и математика. Учить приходилось много, так как то и дело готовились к различным олимпиадам. Однако путь физика по примеру отца не выбрал: первая половина 1990-х годов была довольно тяжелым временем в плане денег. Понял, что физиком много не заработаешь, и стоит поискать другую профессию. Сначала остановился на юриспруденции, но быстро осознал, что не мое. Вести дела в суде, конечно, привлекало, но ведь в университете несколько лет нужно будет много времени посвящать гуманитарным наукам, например, русскому языку, которой никогда не был моей сильной стороной. Вторым по значимости и приоритету для меня была экономика, довольно модное направление в то время.К выбору университета подтолкнула мама, которая внушила, что если идти учится, то только в самый лучший вуз. Сравнивал экономфак МГУ и «Вышку». Первый не очень понравился, так как процессу обучения там сопутствовало множество лишних и отвлекающих факторов. Высшая школа экономики, напротив, была достаточно агрессивным и предельно концентрированным вузом. На момент моего поступления там было всего четыре специализации: менеджмент, социология, экономика и юриспруденция.И когда пошли работать?- В «Вышке» активно пропагандировалась практичность: нам постоянно советовали предпринимать шаги по наращиванию опыта в той сфере, которой учились. Так что первый опыт работы получил после второго курса: устроился бухгалтером, но сбежал оттуда через две недели – скучно. Консалтинговую компанию «Про-инвест Консалтинг» (сейчас – Strategy Partners), в которой проработал шесть лет, нашел на доске объявлений. Придя на собеседование, уже через 15 минут разговаривал с управляющим партнером, основателем компании, а через полчаса вышел из кабинета уже ее сотрудником.Чем там занимались?- Консалтингом в области стратегического управления. Среди клиентов – «Росэнергоатом», мебельная компания «Шатура», несколько издательств, в том числе «Эксмо» и «Просвещение»… Один из последних проектов – вывод Черкизовского мясоперерабатывающего комбината на IPO.Однако на определенном этапе консалтинг, несмотря на широту охвата отраслей и получаемых новых знаний, становится довольно шаблонным занятием. Конечно, специфика у каждого сектора разная, но подходы в разработке стратегии примерно одинаковы. Поэтому с каждым годом работы в консалтинге появляется все большее желание попробовать свои силы на практике, войти в долгосрочный процесс: ведь одно дело посоветовать, а другое – воплотить задуманное в жизнь. У одних клиентов это получалось успешно, у других – не очень, даже несмотря на наши советы.Кроме того, надоело просто топтаться на месте. Каждый три месяца начинался новый проект, обычно в отрасли, о которой ты ничего не знаешь. Ты месяц все изучал, месяц-полтора активно работал, а потом закрывал проект, и процесс начинался заново, с нуля. При этом ты смотришь на клиента, который за несколько лет расширил свою дистрибуцию, поднял выручку, продался кому-то – иными словам, создал какой-то значимый результат, который осязаем и понятен. А ты продолжаешь ходить по кругу. Поэтому была потребность начать что-то создавать, чтобы можно было сравнивать и видеть прогресс, который можно померить хотя бы на уровне выручки компании.Как оказались в «Эксмо»?- Когда возникло ощущение, что надо что-то менять в работе, начался поиск вариантов. Проще всего и комфортнее искать варианты не на рынке (хотя и с рынка тоже были предложения), а зная отрасль, зная людей, их цели. У «Эксмо» в то время как раз создавалось отдельное направление в области электронного контента, и было непонятно, кто его будет развивать. Меня этот проект заинтересовал своими перспективами. Учитывая, что с издательством к тому моменту мы сотрудничали уже более трех лет, устроиться туда не составило особых проблем.Каких результатов удалось добиться, работая в издательстве?- В «Эксмо» начал работать с 2007 году, когда создание направления электронной книги находилось еще на начальной стадии. Тогда было много запросов на электронную книгу с рынка, в частности, от агрегаторов контента для мобильных операторов, которые хотели попробовать продавать клиентам электронные книги. Однако «Эксмо» на тот момент предложить было нечего, так как у него были права исключительно на издание только бумажных книг. Так что нам пришлось провести целый пласт работ по приобретению авторских прав на издание книг и в электронном виде. Начали с пятидесяти наиболее популярных авторов, а затем стали постепенно наращивать портфель авторских прав, внедрив этот процесс в операционную деятельность издательства. Сегодня «Эксмо» обладает самым большим портфелем прав: в 2010 году он уже превышал 8 тыс. Для сравнения, у ближайших конкурентов – не более 2 тыс. Дальше возник вопрос о развитии структуры продаж, поиске партнеров, выстраивании отношений, коммерческой политики.Кризис как-то помешал развивать новое направление?- Да, непростое время было. Первое, что сокращали, — расходы на всякие новые и не всегда понятные направления деятельности, к которым, собственно, нас тогда как раз и можно было отнести. Проекту было чуть больше года: хотя он и приносил какую-то выручку, позволяя надеяться на самоокупаемость, все же требовал дополнительных инвестиций. Небольших, но требовал. В психологическом плане было особенно сложно. Как менеджер этого направления ты чувствуешь себя не очень ловко: все понимают, что с деньгами напряженка, но за ними приходится идти. Конечно, мы проводили различные мероприятия по сокращению издержек, например, торговались с партнерами по своевременной выплате денег и повышению нашей доходности, снижению отсрочек, то есть всячески пытались вернуть деньги в компанию, чтобы было на что проекту существовать.Сейчас это направление в «Эксмо» самоокупается. Могу с уверенностью сказать, что даже если будет еще один кризис, то вопросов о существовании этого проекта не возникнет. Правда, пока продажа электронных книг приносит не такие большие деньги, ведь объем рынка еще не велик. И «Эксмо», фактически, является передовиком на этом рынке. Акционеры издательства поверили в эту идею еще в 2007 году, когда рынок был на нуле. К концу 2008 года вслед за нами некоторые издательства начали проявлять интерес к этому направлению, но самое активное развитие произошло уже после кризиса – в 2010 году.За три года рынок прошел гигантский путь, но самое интересное еще впереди. Деньги, которые приносит это направление сейчас, не такие большие. Но важно само понимание, что развитие идет в правильном направлении: издание и распространений книги – это довольно большой сектор в российской экономике, а электронная книга – это, видимо, его будущее.Бумажная книга умрет?- Нет, но рынок в ближайшие годы существенным образом изменится. Нужно к этой трансформации быть готовым и желательно ее возглавить. По моим оценкам, бумажная книга через десять лет будет занимать только половину текущего рынка. Здесь можно вспомнить ситуацию с фиксированной и мобильной телефонной связью. Так что бумажная книжка, безусловно, останется. В некоторых сегментах без нее не обойтись. Например, детская книга в электронном виде будет очень непривычна для родителей. Напротив, справочную литературу, которая постоянно устаревает, иметь на бумаге – анахронизм. Намного удобнее все посмотреть в электронном виде. Так что есть некоторые сегменты, где пользоваться бумажной книгой удобнее и привычнее. Именно в них бумажная книга и осядет.Сергей, расскажите, как дальше строилась ваша карьера.- К 2010 году в «Эксмо» уже была встроена достаточно грамотная структура в отделе электронной коммерции, и мне там стало немного тесно. Поэтому перешел в компанию «Литрес», которая является лидером на рынке электронных книг. В тот момент решались вопросы о стратегии дальнейшего развития компании, и акционеры решили сменить руководство.И что изменилось?- Первое, что необходимо было сделать в «ЛитРес», — планомерно выстроить структуру компании. С 2007 года предыдущие руководители выстроили компанию с нуля. Многие процессы уже были решены на хорошем системном уровне, а какие-то области прежнему руководству охватить не удалось. Создатели бизнеса вышли из технологической среды и строили компанию с опорой на IT- разработки, не обращая особого внимания на маркетинг, общение с клиентами, дизайн, PR и прочее. Мы переориентировали стратегию с точки зрения долгосрочного роста доходов компании от продажи электронных книг. Маркетинга, например, не было вообще, что выглядело довольно странно для интернет-магазина. Пришлось выстраивать этот процесс с нуля. Провели ряд существенных изменений в бизнес-процессах компании, создали новую энергичную команду, разобрались с долгами, научились работать с существующей аудиторией.Были существенные недоработки в коммуникации с существующими потребителями: малое количество покупателей нашего контента возвращалось снова, а те, кто возвращался, покупал мало книг. Сделали редизайн сайта. Разобрались с долгами. Сформировали новую энергичную команду. Теперь ищем пути привлечения новых клиентов. В частности, у многих из них есть гаджеты, но нас на этих гаджетах пока нет. Соответственно компания ведет активную работу, чтобы исправить ситуацию и стать ближе к клиентам. Эти решения на самом деле стратегические, потому что они требует больших вложений, и из операционного оборота их реализацию профинансировать невозможно.Что касается организационной структуры и команды, то там были большие проблемы, отчасти объясняемые последствиями кризиса. Например, летом 2010 года у нас временами был всего один программист. Этого было катастрофически недостаточно, чтобы решать какие-то серьезные задачи, кроме поддержания сайта на существующем уровне. Сейчас этот блок один из самых многочисленных в компании, мы его расширяем, структурируем и определяем, кто чем занимается и за что несет ответственность.Каковы перспективы «Литрес» на рынке электронных книг?- Сейчас мы занимаем около 60-70% рынка продаж электронных книг. И наша задача на ближайшие годы расширить аудиторию не столько за счет переманивания клиентов у конкурентов, а сколько за счет привлечения тех людей, которые пока не покупают электронные книги, но готовы к этому. Пока эта аудитория в десятки и возможно даже сотни раз больше, чем уже покупающая у нас. Фактически, мы пока только обучаем людей пользоваться новым продуктом, и как только они научатся, рост аудитории начнет пульсировать. Это показывает нам опыт американцев, которые уже перешагнули рубеж в $1 млрд по продаже электронных книг, и они продолжают расти в 2-3 раза в год.Но пределы все равно понятны. Российский книжный рынок – это $2 млрд. Даже если мы 100% этого рынка завоюем, то он, может быть, станет чуть больше, чем $2 млрд, но его объем будет далек, например, от $5 млрд. Ведь в каком бы виде не была книга, человек больше, чем может, не прочитает.Основная проблема лицензионной торговли электронными книгами – это пиратство. Пытаетесь ли как-то бороться с этой проблемой? — За границей к процессу борьбы с пиратством подключены все крупные кинопроизводители, издательства и звукозаписывающие компании. Объединившись, они добились серьезных успехов. И по идее должны были развить подобную практику в России, так как именно зарубежные участники обеспечивают значительную часть музыкального контента, кино и книг. Однако для крупных международных компаний российский рынок мало интересен: это лишь небольшие проценты продаж. Поэтому нашим пиратством они не занимаются. По большому счету, в России мы одни из первых, кто уделяет особое внимание этому вопросу. Мы и еще, наверно, кинокомпании.На мой взгляд, процесс пиратства можно остановить только двумя способами: ограничивать пиратство само по себе и за счет качественного предложения лицензионного контента. Ведь многие люди потребляют пиратский продукт не потому, что они осознанные пираты и им не хочется ни за что платить. Зачастую просто нет достойного сервиса, за который можно было бы заплатить. Но мы такую альтернативу постепенно создаем. Правда, по ассортименту дисбаланс пока существенный: у пиратов около 150 тыс. книг, а у нас – 50 тыс. Но мы его будем постепенно выправлять в нужную сторону.Следующим этапом нужно научиться ограничивать пиратство. Пока действующие в России нормы и практики не позволяют продуктивно с ним бороться: пока мы будем закрывать пиратский сайт, его администратор успеет еще парочку создать. Мы должны собрать доказательства, пойти в суд, подать иск, провести ряд слушаний, потом суд примет решение, которое мы должны куда-то отнести, чтобы привести его к исполнению. Этот процесс отнимает много денег и времени (не меньше 3 месяцев). Таким образом, чтобы ограничить пиратство, нужны какие-то досудебные механизмы. Нужно сначала останавливать обслуживание пирата, если доказательства очевидны, а затем уже разбираться в суде. Пока же у пиратов есть фора, но она должна быть у правообладателя.Через какое время проблема с пиратством хоть как-то сдвинется с места?- Этот процесс небыстрый. Однако прогресса можно добиться за 2-5 лет. Например, еще 2-3 года назад водители редко пристегивались и уступали дорогу пешеходам, а как штрафы ввели, ситуация изменилась кардинальным образом. Учитывая, что сейчас к решению этой проблемы подключились на государственном уровне, вероятно, какие-то решения вскоре будут приняты. И тогда рынок будет совсем другой.Какие бизнес-задачи вы ставите на ближайшие годы?- Пожалуй, главная задача – активное привлечения клиентов. Сейчас наша база составляет около 400-500 тыс. человек. Но мы намерены каждый год увеличивать ее как минимум вдвое. Кроме того, в течение ближайших пяти лет мы ожидаем прорыв: за один год может произойти сразу удесятерение рынка. Торговля электронными книгами привлекает все большее количество людей. Технологически люди уже готовы – у всех есть мобильные устройства, продукт всем базово понятен — все книжки читают. Однако пока во всей этой машине есть винтик в лице пиратов, который не дает машине работать. Когда мы научимся это недостаток устранять, тогда механизм начнет нормально функционировать. Сейчас главная цель – зажать пиратов. И тогда рынок электронных книг ждет настоящий прорыв.Чем занимаетесь в свободное время? — Работа забирает некоторую часть свободного времени: какие-то вопросы приходится решать и по вечерам, и в выходные. Однако стараюсь личное время обезопасить от всех подобных поползновений. Раньше играл в футбол и баскетбол, сейчас их заменили плаванье, бег и велосипед. Это скорее такая разносторонняя аэробная нагрузка, чтобы быть в форме на 100%. Основную же часть свободного времени стараюсь уделять детям.Беседовала Анна Золотая