«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаАлександр Чачава:«Антивирусы стали продуктом типа стирального порошка»Президент и совладелец IT-холдинга Leta Group сохранил выручку в кризис благодаря закону о персональных данных и росту интереса к защите от инсайда.Александр, каких финансовых показателей по компаниям Leta Group вы ждете в 2009 году?- Наш финансовый год совпадает с календарным. Оборот по группе в 2008 году составил 2,8 млрд рублей. В 2009 году выручка сохранится на том же уровне. Повезло, что наши основные компании работают в наименее пострадавших IT-сегментах. Например, компания Eset — разработчик антивирусов, ее доля в консолидированной выручке группы – около 40%. Eset контролирует около 27% российского рынка антивирусов, объем которого в кризис не сократился. По нашим оценкам, ожидается даже небольшой рост. Это означает, что антивирусы стали продуктом массового спроса, типа стирального порошка, от которого никто не может отказаться. Специализирующаяся на проектах по комплексной информационной безопасности (ИБ) компания Leta приносит группе примерно 30% выручки. Ожидаем, что в 2009 году, благодаря закону о персональных данных, выручка компании вырастет на 15%. Пострадала компания АСК, потому что ее основные клиенты – крупные промышленные предприятия уральского региона. Ее выручка в этом году упадет на 15-20% и составит около 20% от консолидированного оборота.Как Leta смогла нарастить выручку в кризис?- У нас изначально были определенные требования к системе управления бизнесом, что нам и помогло в кризис. Мы начали создавать группу компаний из разрозненных активов примерно за год до кризиса. В самом начале кризиса, в ноябре 2008 года, мы купили 51% акций екатеринбургской АСК за 442 млн рублей у ее генерального директора Евгения Шароварина и его партнера (принадлежало по 50%). К маю 2009 года мы довели долю Leta Group до 75%, а по итогам года она достигнет 87,5%. Евгений Шароварин останется миноритарным акционером АСК. В разгар кризиса, в апреле 2009 года, решили развивать международный бизнес – начать продажи Eset в Индии. В результате к маю у нас было 7 компаний.Тем более, M&A и повышение эффективности, как правило, противодействуют друг другу. — Мы хотели создать мобильный IT-бизнес, способный быстро и профессионально предлагать рынку новые перспективные технологии и интегрироваться с приобретаемыми активами.Мы организовали систему сквозного управления. Выстроили три вертикали: по финансам, информационной безопасности и IT. Систему настраивали около года, но программа заработала. Административный персонал сократился на 5%. Зато никого не уволили в кризис из-за сокращения затрат.В связке с системой сквозного управления работает система управления по ключевым показателям эффективности. Полномочия по принятию серьезных решений делегированы разным уровням менеджмента, вплоть до мелких структурных подразделений. При этом все подразделения, в том числе и административный департамент, и маркетинг, и бухгалтерия, могут оценить свою эффективность и вес в конечном результате компании по конкретным критериям. Система выстроена в виде пирамиды, каждый следующий уровень руководства обладает всей необходимой информацией по действиям предыдущего уровня, видна картина деятельности каждого конкретного сотрудника. Такой подход повышает не только эффективность, но и лояльность. Потому что сотрудник сам влияет на свою карьеру. Если у него показатели не ниже определенного уровня в течение определенного времени, то он рассчитывает на должностной рост, рост зарплаты. Еще одна опора для устойчивого бизнеса – типизация услуг.Кроме того, мы еще до кризиса начали формировать систему контроля качества и проектного риск-менеджмента. В кризис заказчики готовы платить очень мало, но за услуги высокого уровня и качества. И требовалось не просто качественно выполнить проект в соответствии с техническим заданием. Теперь клиент должен остаться довольным, даже если он не адекватен. Даже если он говорит, что у него уже изменились задачи. При этом в случае проблемы, по запросу sales-менеджера или проектного менеджера, к клиенту выезжает любой топ-менеджер. Раньше это правило действовало только в отношении ключевых клиентов. Сейчас градации отсутствуют. Все наши клиенты — стратегические.Как на бизнесе отразилось принятие закона «О защите персональных данных»? — В связи с принятием закона «О защите персональных данных» (контроль его исполнения начнется с 1 января 2010 года) перед российским бизнесом замаячила строгая необходимость жить по стандартам информационной безопасности. За нарушения предусмотрены достаточно серьезные наказания. По данным Госкомстата, в России около 7 млн операторов персональных данных. По нашим оценкам, реальных потенциальных клиентов, то есть компаний с собственным отделом кадров, несколько сотен тысяч. И большинству из них не под силу выполнить все требования закона самостоятельно, необходимо привлекать консультанта, закупать сертифицированное программное обеспечение, зачастую — проводить аттестацию в ФСТЭК, ФСБ, нужна помощь консультанта при проверках Роскомнадзора. В результате появился новый сегмент IT-рынка. Нам удалось перераспределить ресурсы департамента внедрения и консалтинга таким образом, чтобы с начала 2009 года на этом направлении стало работать 10 человек. Потом на рынке появились свободные опытные специалисты, и за полгода мы удвоили команду. К лету, как ни парадоксально, ИБ-специалисты «закончились», зато появилось множество выпускников, ищущих работу.Мы решили обучить студентов — две группы по 20 человек. Через час после размещения объявлений на hh.ru и job.ru у нас было уже более 200 заявок. За несколько дней количество заявок перевалило за несколько тысяч из разных городов. До кризиса я сталкивался с таким желанием работать только в Индии, от России – не ожидал. За пару недель набрали первую группу, через месяц — вторую. Через 3 месяца обучения больше половины этих ребят стали нашими сотрудниками. Во время обучения, в качестве стажировки, они успели поучаствовать в качестве ассистентов в более двадцати проектах по персональным данным и смогли отработать наши стандартные типизированные подходы к оказанию услуги. Одновременно мы настроили портальные системы для общения сотрудников, обмена опытом, обучения. Системы помогли совершенствоваться и адаптироваться новым сотрудникам компании.В сентябре 2009 года интерес потенциальной клиентуры к защите персональных данных резко вырос, в неделю поступали десятки заявок. А у нас уже было необходимое количество подготовленных специалистов по ИБ, и компания смогла обработать все заявки. Мы не упустили свой шанс, и только за счет переориентации выручка компании Leta вырастет в 2009 году на 15%.Как вы пытались компенсировать падение выручки АСК?- Переориентировались на госзаказ. Представляем продукты в области социальных систем, например систему электронной очереди, транспортную карту, энергосберегающую систему для ЖКХ. Нам удалось запустить несколько государственных проектов, например проект «Транспортная карта» для метрополитена и всего наземного транспорта Екатеринбурга. Предприятие получит широчайшую базу данных: по транспортному потоку, по загруженности. Самое важное – можно будет не только отказаться от наличных денег в транспорте, но и тарифицировать проезд по категориям граждан, как угодно. В Московском метрополитене работают аналогичная система. Недостаток московской системы в том, что в стоимости проезда учитывается цена карты. Поэтому стоимость на одну поездку отличается от стоимости на 5 поездок. Нам удалось этого избежать перепада. Если бы АСК не удалось оперативно переориентироваться с основного направления промышленной автоматизации на социальные системы, падение выручки было бы более существенным.Вы говорили о приобретениях в разгар кризиса, когда весь бизнес отложил инвестиционные планы. Как финансировались покупки, и как вы вообще решились на сделку?- Мы давно присматривались к рынку промышленной автоматизации, потому что считаем, что инновации могут давать максимальный эффект именно на производстве. А у нас в России производство никогда не отличалось экономичностью, безопасностью и качеством. Значит, потенциал рынка огромен. Но рынок промышленной автоматизации – закрытый клуб, инженерную компетенцию нельзя создать в старт-апе за пару лет, даже не имея ограничений в финансировании. Поэтому мы приобрели одну из наиболее компетентных компаний на этом рынке.Организация Eset India обошлась в $1 млн. Не могу сказать, что инвестиции не оправдались, но специфика и удаленность этой страны сыграли свою роль, мы пока еще далеки от достижения поставленных задач в этом проекте. С точки зрения бизнес-логики, в кризисные времена лучше не начинать международные проекты.Из трехсот сотрудников группы 50 работают не на доход, а на стратегический результат через несколько лет, это снижает рентабельность бизнеса. Мы не хотим идти на поводу у кризиса и думать только о сегодняшнем дне, благо финансовое положение компании позволяет — все приобретения делались на собственные средства группы.Но риск неудачи повысился. Решение о стартах принималось до кризиса, и картина рисков была одна. В кризис картина изменилась, через год-два после активной фазы кризиса картина поменяется еще раз. По канонам бизнеса, нужно замораживать проекты. Пока мы нарушаем эти каноны, хотя в некоторых проектах сталкиваемся с неприятными неожиданностями, вызванными кризисом.Но у вас же есть кредиты? Какова структура кредиторской задолженности группы?- Наш основной актив — люди, а люди не требуют капитальных вложений, соответственно, у нас мизерная долговая нагрузка. В этом году иногда привлекали краткосрочные кредиты для выполнения государственных заказов, под 19% в рублях. Предоплата по тендерам — 30% стоимости работ, а оборудование может стоить до 50% цены проекта.Налоговой задолженности нет. В целом кредиторская задолженность не превышает 1% годовой выручки группы. В 2008 году, из-за того, что компания генерировала достаточное количество положительных денежных потоков, необходимых для полноценного развития, мы финансировали работы исключительно за счет собственных оборотных средств.Сколько стоит ваш бизнес?- Leta Group не продается в настоящий момент. Существует долгосрочный план развития компании, который предполагает выход на IPO, когда предполагаемая стоимость компании достигнет 30 млрд рублей. Сегодня, с учетом всех кризисных явлений, компании с аналогичными нашим показателями оцениваются от 1 до 5 млрд рублей.Как вы относитесь к действиям правительства, чувствуете ли поддержку?- Реальной помощи мы не ощущаем, но, может быть, мы недостаточно заметны на рынке. Неплохо уже то, что правительство декларирует помощь среднему бизнесу, IT-компаниям, будущее снижение налогов, реформирование. Даже если ничего из обещанного не случится, то, как с добрым доктором, человеку легче живется просто от ощущения, что ему помогают. Он не один в этом мире, полном опасностей.Я предложил бы правительству и профильным министерствам привлекать совещательные органы, общественные органы, участников рынка. Тем более что российский IT-рынок достаточно консолидирован в части общественных организаций. Есть массовый и дееспособный союз IT-директоров, который объединяет региональные союзы IT-директоров. Они в фоновом режиме общаются с Госдумой, с Минкомсвязи, даже письмо какое-то писали для президента. И даже якобы Медведев в своей речи цитировал какие-то рекомендации. Но реального диалога нет. Даже в «Роснано», одном из самых позитивных начинаний государства последних лет, нет ни одного представителя IT-сообщества, только чиновники и инвестиционные аналитики.Какие основные кризисные тенденции замечаете на российском IT-рынке?- За полтора кризисных года рынок сильно изменился. Началось, наверное, с падения продаж персональных компьютеров, с проблем в ритейле. IT-компании почувствовали резкое падение спустя полтора квартала. Наверное, IDC посчитает точно, но большинство участников рынка сходятся во мнении, что рынок «железа» в 2009 году сократится на 30-40%. В первом квартале он падал на все 50%, сейчас чуть-чуть отыгрывает. Рынок IT-услуг может сократиться в 2 раза. Наверное, в четвертом квартале он немного отыграет. Подавляющее число крупных корпоративных заказчиков сократило свои бюджеты едва ли не до нуля. Я уже не говорю о банкротствах, остановках конвейеров, когда у компаний физически нет денег на зарплату. Падение ВВП даже на полпроцента «бьет» по инновационным рынкам очень сильно, а при падении в 10% про инновации забывают всерьез и надолго.Госзаказчик стал более грамотным. Раньше была информатизация ради информатизации, например ради закупки компьютеров. Сейчас появились структуры на федеральном и региональном уровнях, которые, по крайней мере, понимают, что и для чего им нужно и как этого достичь. Мы не победили коррупцию, но появилась положительная динамика. Идут десятки проектов, с помощью которых государство пытается решать свои вечные проблемы. У всех начали спрашивать, на что потрачены деньги. Притом, что традиционно у нас мало кто умеет работать эффективно. Например, одна из администраций города Х заявила, что если один из трех проектов заработает, то это и будет отличный результат.Многие ждут, когда закончится кризис… Кризис закончится, когда мы научимся в нем работать.Александр ЧачаваРодился в 1979 году в Тбилиси.Образование: Московский государственный университет пищевых производств (1999).Опыт работы:1998-2005 – журналист ИД «Компьютерра», ведущий аналитик холдинга РБК.2005-2006 — генеральный директор московского представительства Eset Software.2006 – н.в. — президент Leta IT-company, с февраля 2009 года — президент Leta Group.Семейное положение: женат, воспитывает сына и дочь.Leta GroupLeta IT-company (раньше компания Leta) основана в 2003 году. Ныне группа объединяет 7 компаний: Leta Group – инвестиционный центр, Leta IT-company (поставщик программного обеспечения для защиты информации), уральский поставщик системы управления технологическими процессами АСК, Eset, «Eset Россия» и Eset India (последние два — дистрибуторы антивирусного программного обеспечения Eset), интернет-магазин MrSoft, разработчик системы электронной очереди «Дамаск». Основные активы группы — Eset и Leta IT-company. Акционеры Leta Group — Александр Чачава (33,34%), Сергей Пильцов (33,33%) и Антон Соколов (33,33%). Выручка группы в 2008 году по РСБУ составила 2,8 млрд рублей. В компаниях группы работает 300 человек.