«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаАндрей Ларин:«Остались самые сильные»«Микротест» в рамках борьбы с кризисом внедрил систему мотивации персонала, основанную на KPI. Генеральный директор IT-компании рассказывает о результатахАндрей, какие антикризисные меры предпринимает «Микротест»?- Значительная часть наших затрат — расходы на персонал. Для их оптимизации мы внедрили модель оценки ключевых показателей деятельности каждого сотрудника и систему мотивацию, позволяющую привязывать доход к результатам работы.Другим инструментом сокращения затрат стала система электронного документооборота. Она была внедрена в компании в начале 2008 года и существенно уменьшила расходы на делопроизводство, повысив скорость внутреннего согласования документов. Если до внедрения системы договор с клиентом согласовывался за 7-10 дней, то после завершения проекта — не более 1-2 дней.Существенная статья расходов территориально распределенных компаний — оплата услуг операторов связи. Для сокращения затрат на услуги связи мы внедрили специализированные решения — WAN-оптимизаторы, позволившие в 2 раза уменьшить трафик между нашими офисами. Платежи операторам снизились на 50%. Срок окупаемости проекта — 3 месяца.В условиях кризиса компании должны работать более оперативно. Используя современные средства коммуникаций, такие как мультимедийные конференции и системы видеоконференцсвязи, подразделения «Микротест» качественно улучшили взаимодействие с нашими заказчиками. Число командировок снизилось, расходы на них упали в 2,5 раза. Затраты на внедрение этих систем составили по $3 тыс. на каждый региональный офис. Срок окупаемости — 2 месяца. Совокупное снижение расходов составило 30%.Расскажите подробнее о системе мотивации. — Рассмотрим на примере отдела маркетинга — подразделения, которое принимает непосредственное участие в цепочке продаж. На основании общих планов компании отделу маркетинга назначается план по продажам. Исходя из этого плана для каждого сотрудника определяются KPI – формализованные результаты их деятельности, которые приведут к выполнению плана всего отдела.Директору по маркетингу назначается два KPI: валовая прибыль от продаж новым клиентам компании, то есть первичных продаж, а также валовая прибыль от продаж существующим клиентам компании – продаж вторичных. Все показатели фиксируются в CRM-системе компании.Рядовому телемаркетологу назначаются следующие KPI: количество инициированных им запросов в компанию, которые приведут к выполнению плана по продажам, а также валовая прибыль от контрактов, заключенных с его участием.Поясните принципы мотивационной системы?- Директор по маркетингу и его подчиненный имеют некоторую фиксированную часть оплаты своего труда. Если значение первого KPI директора по маркетингу достигает и превышает запланированное, то он получает бонус за квартал — 110% фиксированной части. Если второй KPI равен или больше запланированного значения, то премия руководителя маркетинга составит еще 80% фиксированной части. В случае рядового телемаркетолога достижение поставленных целей по первому KPI принесет ему бонус, равный 120% оклада, а выполнение условий по второму KPI — еще 110%.Как изменились результаты работы отдела маркетинга?- Его продажи увеличились в 14 раз.Сколько сотрудников «охвачено» системой мотивации, основанной на KPI?- По новой мотивационной схеме, базирующейся на оценках ключевых показателей деятельности, определяется доход каждого сотрудника компании, непосредственно участвующего в цепочке продаж. Срок внедрения системы во всей компании составил 2 недели.С какими трудностями вы столкнулись при внедрении новой системы? — Мы вели активную разъяснительную работу с сотрудниками, которые не полностью понимали смысл этой схемы. В результате остались самые сильные сотрудники, способные отвечать за результаты своей работы.Как изменились инвестиционные планы «Микротеста»?- Сейчас мы делаем только те инвестиции, которые дадут экономический эффект уже в 2009 году. Например, проект внедрения в компании WAN-оптимизаторов. Офисы «Микротеста» расположены в 6 городах России. Затраты на оказание услуг связи между крупнейшими филиалами в Москве и Екатеринбурге составляли $78 тыс. в год. Для уменьшения этих затрат мы внедрили специализированные решения компании Juniper Networks. Результаты проекта, продолжавшегося всего 3 дня, позволили уменьшить расходы на связь между офисами до $39 тыс., то есть в 2 раза. Срок возврата инвестиций в проект — 3 месяца.Насколько серьезны для «Микротеста» проблемы, связанные с дебиторской задолженностью?- Существенного роста не наблюдаем. Компания работает в основном с коммерческим сегментом рынка, с предприятиями реального сектора экономики. Для этих заказчиков мы внедряем системы, которые дают реальную и быструю отдачу. Несмотря на трудности, которые сейчас есть на рынке, такие проекты оплачиваются приоритетно.Поясню: у производственных компаний, которые к нам обращаются, до настоящего времени еще не решены некоторые базовые проблемы. Не выстроены связи между реальными потребностями производства и объемом закупаемых комплектующих или сырья и материалов. Это приводит к переизбытку одних номенклатурных позиций и замораживанию финансовых ресурсов компании в них. И недостатку других, что может привести даже к остановке производства.Другая частая проблема – планирование производства не на базе реальных договоров, а на базе прогнозов сбытовых подразделений. Это приводит или к задержке отгрузок продукции некоторым клиентам, а значит и задержке поступления в компанию денежных средств, или к затовариванию складов в случае, когда прогнозы окажутся не верными. Между тем, решение проблем занимает не более 4-5 месяцев, и дает промышленному предприятию колоссальный эффект: сокращение среднесуточных запасов материальных ресурсов на 25-50%, вынужденных простоев производства на 30-50%, объемов незавершенного производства на 15-50%, а также запасов на складах готовой продукции на 20-40%.Какие меры управления дебиторской задолженностью вы реализуете?- Еще на стадии планирования повышенное внимание уделяем «зеркалированию» кредиторской и дебиторской задолженности. В рамках каждого договора, каждого проекта анализируются сроки поступления платежей от клиентов, после чего они транслируются на соглашения с нашими поставщиками и субподрядчиками. Если контрагенты не могут выполнить те условия, которые необходимы заказчику, то мы пользуемся услугами других поставщиков или субподрядчиков. Это помогает нам работать без существенных разрывов в cash flow.Зеркалирование кредиторской и дебиторской задолженности реализовано нами в корпоративной системе электронного документооборота. Когда согласуются договора с клиентом и с поставщиками, то в системе соотносятся платежи в одну и другую сторону. Выполнение условия соответствия является основанием для согласования документов.Что происходит, если заказчик нарушает сроки платежа?- В отдельных случаях мы взыскиваем задолженность через суд. Как правило, подача искового заявления приводит к началу оплаты. Кроме этого, при заключении договоров с поставщиками и субподрядчиками мы включаем специальный пункт, что оплату их товаров и услуг мы производим по мере получения денег от заказчика.Вы говорили, что компания реализует краткосрочные проекты. Каковы в среднем сроки и пределы их стоимости?- 80% проектов длятся 2-5 месяцев, стоимость таких проектов — от 1 до 40 млн рублей.Какие планы вы ставите на 2009 год?- Выручка группы компаний «Микротест» в 2008 году составила более 8 млрд рублей. При этом произошло перераспределение выручки в пользу консалтинговых проектов по внедрению информационных систем. В 2009 году мы прогнозируем снижение выручки на 20-30%, но при этом ожидаем дальнейшего перераспределения спроса в сторону максимально коротких консалтинговых проектов. Поэтому несмотря на падение выручки рентабельность должна сохраниться на уровне 2008 года.Как кризис отразился на вашем рынке?- В 2009 году на рынке будет гораздо меньше масштабных закупок оборудования и больших «долгоиграющих» проектов, когда заказчик получает результаты через 2-3 года. Эти изменения могут привести к перераспределению долей рынка. Особенно тяжело будет тем компаниям, которые в большей степени занимались поставками оборудования, и добавленная стоимость для их клиентов была минимальной. В этом году они испытают наибольшие трудности. Более точный прогноз можно будет дать через 2-3 месяца.Оцените антикризисные меры правительства. Какие меры на Ваш взгляд могли бы улучшить общую экономическую ситуацию?- Основная проблема российских предприятий — это отсутствие возможности пополнения оборотных средств, недостаточность и дороговизна кредитных ресурсов. Возможным решением этой проблемы могла бы стать выдача синдицированных кредитов, то есть предоставление банкам государственных средств только под кредиты, уже выданные реальному сектору. Другими критериями по возмещению банкам некоторой части этих кредитов государством могли бы быть доступные для предприятий процентные ставки, а также срок возврата кредита – не менее 2 лет. Согласитесь, если банк будет финансироваться государством уже после предоставления им кредита, то можно быть на 100% уверенным, что государственные средства пойдут по своему назначению — в реальный сектор. Интенсивная поддержка реального сектора может спровоцировать некоторый рост инфляции, но этого не следует бояться. Если реальный сектор рухнет и не решит задачу импортозамещения, то рост инфляции будет значительно больше.Беседовала Наталья Анищук