«Viberi» КЭС централизовал управление
«Viberi» КЭС централизовал управлениеК осени 2007 года в распоряжении холдинга В«Комплексные энергетические системыВ» оказались географически распределенные активы трех типов: генерирующие (ТГК‑5, ТГК-6, ТГК-7 и ТГК-9), сбытовые (шесть компаний) и газораспределительные (семь в России и пять – на Украине). При этом функции в В«дочкахВ» зачастую дублировались. Например, все ТГК занимались оптовой продажей энергии, порой конкурируя между собой. В 2007 году акционеры поставили задачу – выстроить максимально эффективную модель управления маржинальным доходом (разница между выручкой и операционными затратами). Чтобы не тратить время понапрасну, менеджмент решил перенять успешный опыт коллег из Европы. В«У нас не было задачи изобрести что-то новое, скорее, предстояло сВ умом воспользоваться имеющимсяВ», – говорит президент В«КЭС-холдингаВ» Михаил Слободин. Десант топ-менеджеров из России проехался по шести энергокомпаниям. Все они управлялись централизованно, по жесткой вертикали. Бизнес-направление оптовой торговли являлось системообразующим. В результате в В«КЭС-холдингеВ» появились дивизионы:Трейдинга – продает энергию оптомГенерации – занимается управлением ТГК и выполняет график продаж трейдингового дивизионаРитейла – розничная реализация энергии и сбыт газаРазвития мощностей – претворение в жизнь инвестпроектов, модернизация оборудованияДивизионы подчиняются корпоративному операционному центру. Он разрабатывает единую методологию по закупочной деятельности, общается с акционерами, строит отношения с финансовыми организациями. В«Крупные закупки проходят через нашу электронную площадку. ЭкоВноВмичеВский эффект – 10–15% от общего объема. Повысилась эффективность топливных закупок, которые составляют 60% затрат компанииВ», – рассказывает Михаил Слободин. Принципы взаимодействия дивизионов определяются функционалом. Например, трейдинг объединил коммерческие службы ТГК. Он формирует стратегию работы на оптовом рынке, обеспечивая поставки топлива для генерации. В«Трейдинг распределяет товарные потоки между ТГКВ», – объясняет Михаил Слободин. Переход на новую бизнес-модель обошелся, по оценке топ-менеджера, в $600–700 тыс.В
Рубрики