«Viberi» Горняк

«Viberi» Горняк
«Viberi» Горняк«Я не знаю, что такое коммунизм, но был строй, который дал нам образование, базу для развития. Человек адаптируется к той среде, в которой он находится». От воспоминаний о советских годах Геннадий Козовой переходит к недавнему прошлому: «После смены строя в 1991 году люди с трудом привыкали к новым условиям. Сложное было время – думал, неужели инженеры, «мозги» не будут нужны стране. Слава богу, этот период быстро закончился».
По принципу единоначалия. Генеральный директор «Распадской» родился в шахтерском городе Черемхово Иркутской области, первая шахта в котором появилась еще в 1896 году. На вопрос о предопределенности работы в угольной отрасли Геннадий Козовой отвечает с задорным смехом:
– Когда мне исполнилось десять лет, Гагарин в космос полетел. Все мечтали стать летчиками-космонавтами, но после восьми классов я пошел в горный техникум. Оттуда – на шахту, хотя мать была против: работа под землей, конечно, опасна. Потом – армия. Вернулся – сразу на шахту. Понял, что знаний не хватает, и поступил в иркутский «политех» на специальность «автоматизация и электрификация горных работ». По распределению попал в Новокузнецк, в производственное объединение «Южкузбассуголь», а далее – на шахту «Распадская». Осенью этого года будет 30 лет, как здесь работаю.
И добавляет:
– А самые лучшие годы – студенческие и армейские.
Сейчас об армии другие отзывы.– Теперь да, а тогда… До сих пор помню имена сержантов – Владимир Мендель, Александр Сверкунов, хотя прошло почти сорок лет. Два года армии, в отличие от многих, потраченными зря не считаю: меня научили все делать быстро и четко.
Геннадий Козовой возглавил «Распадскую» 15 лет назад и с тех пор бессменно руководит ею, а кроме того, является акционером. Осенью 2006 года компания провела IPO и раскрыла структуру собственности: после размещения 80% «Распадской» принадлежит кипрской Corber Enterprises Ltd, которой на паритетной основе владеют Геннадий Козовой вместе с председателем совета директоров Александром Вагиным и металлургический холдинг Evraz Group. Об отношениях с партнером Геннадий Козовой говорит лаконично: «У нас, может быть, особый случай. Отношения основаны на доверии и порядочности».
Но решения Геннадий Козовой предпочитает принимать сам: «Я всех слушаю, но командир всегда должен быть один. Есть, например, промышленные компании, где несколько акционеров распоряжаются. Им, допустим, нужно купить бульдозер. Директор предприятия должен раздать всем обоснования, а каждый из собственников – его подписать. Бульдозер стоит условно полмиллиона долларов. Один из владельцев говорит: «Нет, не нужен». Покупка откладывается. Но я-то – директор, у меня план по производству есть, приходится брать бульдозер в аренду, что выйдет компании и самим акционерам в два раза дороже. Моя же позиция – если много людей будет принимать решения, то цели не добьешься».
Антикризисное управление. Еще один крупный акционер «Распадской» – Evraz Group. Год назад после двух крупных аварий на шахтах «Южкузбассугля» металлургический холдинг стал единственным владельцем этой компании, выкупив 50% у ее топ-менеджмента. Спустя неделю Evraz Group заявил о планах по объединению двух производителей угля на базе «Распадской». Но слияние не состоялось, о чем официально стороны объявили в марте этого года. Геннадий Козовой дипломатично отмечает, что сделка не отвечала интересам акционеров: «Когда Evraz Group стал 100%-ным собственником «Южкузбассугля», у них появилась проблема управления этим сложным активом. Они предложили объединиться и сделать компанию более крупной. У нас действительно существовали планы по расширению, но после долгих раздумий мы решили от них отказаться».
В течение девяти месяцев с момента объявления сделки и до выхода из нее Геннадий Козовой руководил и «Южкузбассуглем». По собственному признанию, более полугода он работал без выходных из-за сложной ситуации в этой компании. Между тем сроки ввода проблемных шахт неоднократно переносились.
В чем причина?– Мой стиль управления – компания должна быть эффективной и безопасной. Нет безопасности – нет и эффективности. Пришлось решать и кадровые вопросы. Только один из 12 директоров добывающих предприятий работал более двух лет, а остальные – от 2 до 11 месяцев. На одной из шахт за десять лет сменилось восемь директоров. Как можно что-то там было сделать? Передо мной стояла задача стабилизировать обстановку и наметить стратегию развития. Я думаю, что за девять месяцев мы ее решили. В сложной обстановке сверстали бюджет по инвестициям на этот год, создали службы дегазации на каждой из шахт и занялись обучением персонала.
Доходные бумаги. Эффективное производство и безопасность сделали «Распадскую» фаворитом инвесторов: за 2007 год цена акций компании на ММВБ увеличилась в 3,3 раза, а за первые четыре месяца этого года – на 27%. Еще одна причина роста котировок – очень выгодная ценовая конъюнктура. Средняя отпускная стоимость угольного концентрата для внутренних потребителей выросла в прошлом году на 26% в долларовом эквиваленте, на экспорт – на 30%. В результате чистая прибыль «Распадской» за 2007 год увеличилась в 2,4 раза до $240 млн.
Как следствие, акционеры второй год подряд получают очень высокие дивиденды: по итогам 2006 года выплаты составили около 50% чистой прибыли, а по итогам 2007-го – около 64% (согласно рекомендации совета директоров, которые должны быть утверждены на общем собрании акционеров 2 июня 2008 года – «Выбери!by»). Геннадий Козовой считает, что средства, которые пока нельзя пустить в оборот, лучше отдать акционерам, чем положить на депозит: «Денег на инвестиционную программу хватает. К тому же мы можем привлечь значительную сумму за счет роста прибыли в качестве долговой нагрузки – иностранные банки готовы в очередь встать, чтобы дать кредит».
Деньги, вырученные от продажи акций в ходе IPO, и дивиденды Геннадий Козовой инвестирует в бизнесы, не связанные с «Распадской». Но признается, что говорить о них не настроен: «Личное дело есть у каждого человека. Когда оно выйдет на рынок, во внешнюю среду, то вы все узнаете, а пока не хочу распространяться». Единственная инвестиция, о которой достоверно известно, – покупка пакета акций московского Эталонбанка, входящего в банковский альянс Игоря Кима (Урса-банк и другие – «Выбери!by»). В совете директоров банка интересы семьи представляет сын Артем Козовой, который, по словам отца, не задействован в «Распадской» и занимается только «частным бизнесом».
В движении. На протяжении всей встречи Геннадий Козовой шутит. Его настроению и отношению к жизни могли бы позавидовать даже самые заядлые карьеристы из числа молодых клерков, поэтому следующий вопрос нельзя было не задать.
Друзья ставят перед собой цель заработать $1–5–10 млн, а потом жить в свое удовольствие, отдыхать. Вы как себя мотивируете? Что заставляет вставать рано утром?– У меня таких друзей, слава богу, нет (смеется). У каждого человека, наверное, есть потребность в каком-то деле. Отец привел меня первый раз на разрез, когда мне исполнилось 14 лет. И я там впервые сам сделал кипятильник из спирали – тогда электрические плитки не продавались. С тех пор он работает, и я работаю (смеется). Когда учился в институте, отдыхал только последнюю неделю в августе, остальное время – работал. И просеку рубил, и ЛЭП тянул, и на шахтах трудился. Каждый день вижу, что нужно улучшить в компании. Пока чувствуешь, что повышаешь капитализацию, приносишь пользу, остаешься молодым. Всегда же человеком движет цель – развивать что-то новое. А трата денег меня совершенно не интересует. Кому-то важно остров купить или несколько десятков автомобилей – это особенное состояние таких людей.
После паузы генеральный директор «Распадской» с улыбкой говорит:
– А я сегодня пять километров с утра пробежал. И сплю всего шесть часов, но высыпаюсь.
И останавливаться не собираетесь?– Пока хватает и здоровья, и энергии. Мне всего 57 лет (смеется). Поэтому совершенно уместна 30-летняя программа развития «Распадской». Вот Берлускони: ему 71 год, а третий раз премьер-министром Италии становится. Смотришь на него и думаешь: какая пенсия? Хотя я уже семь лет на пенсии (смеется). Достойно заработал – 30 лет подземного стажа.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ДЕЛА: О кадровом вопросеНе только качество работников ухудшилось, но и количество уменьшилось.-Молодежь просто не идет на шахту. Сегодня в одном из наших кемеровских ВУЗов выпуск электромехаников – 24 человека, 22 из них пойдут продавать бытовую технику, автомобили, в семейный бизнес, а всего лишь двое – к нам. Они стремятся работать менеджерами в салонах: чистая рубашка, галстук, девчонки вокруг вьются. Им сразу же 15–20 тысяч платят. А в шахте за ту же сумму придется переодеться в робу, пойти под землю и год отработать шахтером для начала, чтобы, как говорится, пощупать уголь своими руками.
Но в салонах у них роста нет! Кто такой этот «менеджер» – по сути, продавец. И все время будет продавцом. Хорошо, если один из них выбьется наверх. А у нас они могут быть мастерами, механиками, начальниками участков, главными инженерами, директорами предприятий, руководителями подразделений управляющей компании. Вот это – настоящий карьерный рост.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ДЕЛА: О человеческом фактореТравматизм нужно разделить на две основные части.-Первая – трагедии, которые уносят десятки, а иногда сотни жизней. Думаю, это стратегические или производственные ошибки, заложенные проектами и инженерной службой. Вторая часть – бытовой травматизм, где главный виновник – человеческий фактор. Слабая квалификация, халатность при выполнении работ, спешка, усталость в конце рабочей смены. Если вы будете ехать весь день на автомобиле, то к вечеру тоже потеряете координацию, реакцию и т. д. Таких травм много. Мы проводим дни безопасности, обучаем людей, проводим аттестацию, но свести к нулю человеческий фактор невозможно. К сожалению, иногда сталкиваемся со смертельными случаями. Например, сел парень на ленточный конвейер, а на нем ездить нельзя. Поехал, ударился о перемычку, его сбило. Все. Неужели тяжело двести метров пройти пешком? Или рабочий сцеплял вагоны под землей, а машинист то ли забыл подать сигнал, то ли тот его не услышал. Отсюда неправильные действия и травмы.
Геннадий КозовойРодился 5 января 1951 года в г. Черемхово Иркутской области
Образование: Иркутский политехнический институт, специальность «автоматизация и электрификация горных работ» (1978)
Опыт работы: 2003 – н. в. – генеральный директор ЗАО «Распадская угольная компания» (управляющая компания для ОАО «Распадская» и ее дочерних предприятий)
1993–2003 – генеральный директор ЗАО «Распадская»
1991–1993 – председатель наблюдательного совета АОЗТ «Распадская»
Семейное положение: женат, двое детей
ОАО «Распадская»Год основания: 1991
Главный офис: Междуреченск, Кемеровская область
Рыночная капитализация на 06.05.2008: $6,97 млрд
Выручка в 2007 году: $784,1 млн
Чистая прибыль в 2007 году: $240,2 млн
Специализация: добыча угля