«Viberi» Александр Антонов:»Основой ритейлового бизнеса может быть только универсальный инструмент»

«Viberi» Александр Антонов:»Основой ритейлового бизнеса может быть только универсальный инструмент»
«Viberi» Александр Антонов:»Основой ритейлового бизнеса может быть только универсальный инструмент»- Вы не так давно занимаетесь розницей. Что уже удалось сделать?
— Розница — одно из наиболее перспективных направлений банковского бизнеса, и мы занимаемся исследованиями и формированием инфраструктуры для предоставления таких услуг. Закончили подготовку целого пула розничных продуктов, приобрели необходимые программно-технические средства, обучили наших сотрудников и приняли на работу профильных специалистов. В итоге сформирован блок розницы с курирующим зампредом и отстроен весь инфраструктурный механизм, позволяющий этому блоку нормально работать.
— Какие розничные продукты вы планируете развивать?
— Основная ставка будет сделана на развитие карточных проектов. В этом году мы приступаем к выпуску овердрафтных кредитных карт. Они у нас уже есть, но большей частью выпущены в рамках зарплатных проектов. Кроме того, мы планируем сделать серьезный шаг вперед на рынке эквайринга — в пять раз увеличить сеть, доведя ее до 200 банкоматов и 600 POS-терминалов. Если все будет развиваться хорошо, купим и собственный процессинг — сейчас мы работаем через процессинг UCS (принадлежит Росбанку. — «Ф.»). В планах также получение принципиального членства Visa и MasterCard. Мы постепенно движемся к этому — число эмитированных карт неуклонно растет. По требованиям международных систем для получения принципиального членства нужно достигнуть определенного уровня эмиссии (принципиальное членство позволяет работать по агентским программам — выступать в роли посредника при эмиссии и эквайринге карт других банков. — «Ф.»). Думаю, что к концу этого года будет выпущено примерно 35 тыс. карт, а в начале 2005 года мы выйдем на необходимый уровень.
— Вы уже присмотрели себе процессинг? Вот у «МДМ-банка Санкт-Петербург» есть процессинг «Петрокарта», который МДМ уже давно пытается продать.
— Когда потребность в собственном процессинговом центре возникнет, мы будем изучать этот вопрос. Скорее всего это произойдет в середине или конце 2005 года.
— Не слишком ли жесткие требования у Visa и MasterCard?
— Требования, безусловно, жесткие, но выполнимые.
— Почему вы сделали ставку на карты?
— Мы интересовались историей вопроса, провели ряд исследований, в том числе социологических, и пришли к пониманию, что основой ритейлового бизнеса может быть только универсальный инструмент. Который бы, во-первых, не видоизменялся в течение длительного интервала времени, а во-вторых, являлся фундаментальной основой для наращивания дополнительных услуг. Пластиковые карты как раз таким инструментом и являются.
— Вы будете кредитовать клиентов с улицы, например в магазинах?
— Экспресс-кредиты в магазинах будут, но не в ущерб интересам банка: мы будем работать с заемщиками, которые смогут предоставить нам любые внятные гарантии своей платежеспособности. Мы как раз сейчас закончили разработку процедуры оценки. Анализ заемщика будет минимально необходимым для сохранения конкурентоспособности банка, однако мы не будем выдавать ссуды за несколько минут. Мы не хотим повторять ошибок, которые уже сделали банки, активно кредитующие население. Поэтому серьезно подошли к изучению опыта как западных финансовых институтов, так и активных российских игроков этого сектора рынка.
— На что вы будете обращать внимание при оценке заемщика?
— Обязательно должна быть привязка к какой-либо точке, где заемщика можно найти. Постоянное место жительства, работа. Кроме того, должен существовать и какой-либо гарантированный источник возврата долга, например зарплата.
— Сколько денег вы планируете сложить в розничный блок?
— За 2004-2005 годы мы планируем инвестировать в розницу до $15 млн, но это без учета средств, необходимых на развитие филиальной сети. В прошлом году мы открыли 6 филиалов, и это очень тяжелая работа. Сейчас у нас 7 филиалов и более 20 допофисов. Сеть будет развиваться поступательно, думаю, в этом году мы откроем еще пару филиалов и проведем модернизацию московской сети. Один филиал нам обходится в среднем в $300 тыс. Основной упор будем делать на развитие розницы в регионах — в Москве очень сильная конкуренция.
— На каких условиях вы будете кредитовать население?
— Наши условия будут очень конкурентоспособными.
— То есть вы будете демпинговать…
— Нет, мы не будем демпинговать, мы будем зарабатывать тот маржинальный доход, который необходим, чтобы банк был прибыльным и осуществлял должный темп развития.
— Банки жалуются, что маржа постоянно снижается и им скоро жить будет не на что…
— Да, маржа снижается, поэтому мы постоянно работаем над сокращением затрат, повышением качества обслуживания и поиском новых источников более дешевых пассивов.
— Почему многие вдруг стали заниматься розницей?
— Устойчивые пассивы, которые можно размещать в длительные проекты, дает только население. Деньги корпоративных клиентов, как правило, не задерживаются на счетах, так как предприятия вкладывают их в свое развитие. Развитие розницы — борьба за увеличение срочности ресурсов.
— Вы уже подали заявку на участие в системе страхования вкладов?
— Все подготовительные процедуры проведены — мы подадим заявку не позднее 15 мая. Полагаю, что в системе страхования вкладов будут участвовать все банки, которые планируют развивать свои розничные направления.
— Государство полностью вышло из состава ваших акционеров?
— Почти да, остался незначительный пакет.
— Больше года прошло с того момента, как акционеры Академхимбанка купили Конверсбанк по завышенной, как тогда считалось, цене ($60 млн. — «Ф.»). Оправдала ли себя эта сделка?
— Академхимбанк принимал участие в этой сделке в качестве организатора. А вопросы ее целесообразности правильнее обсуждать с акционерами группы.
— Летом председатель совета директоров «Конверс Групп» Владимир Антонов (фактический владелец «Конверс Групп», сын Александра Антонова. — «Ф.») в интервью нашему журналу заявлял, что группа намерена купить несколько региональных банков.
— В мою сферу ответственности входит руководство Академхимбанком.
— Хорошо. Будет ли Академхибанк покупать новые банки?
— Если будет целесообразность такой сделки, то предложим ее акционерам, которые будут принимать решение, проводить ее или нет.
— Как изменился банковский бизнес за последнее время?
— Колоссально изменился. Банки сильно продвинулись по всем направлениям. И в техническом отношении, и в организационном. Все уже отстроили или унифицировали финансовую структуру, оснастили необходимым комплектом программно-технических средств. Качество технологий тоже сильно выросло. Основной проблемой на сегодняшний день остается недостаток специалистов высшей категории, что, кстати, отражается в ярко выраженном росте заработной платы банковских топ-менеджеров. Как только люди приобретают необходимую квалификацию, они тут же начинают искать новую работу и без труда ее находят. Особенно кадровый голод наблюдается в регионах — все более или менее квалифицированные менеджеры едут покорять столицу. В то время как самая интересная работа начинается в регионах. l