Корпоративный центр активности

Корпоративный центр активности
Корпоративный центр активности Умер ли корпоративный центр? Общее мнение ответило бы утвердительно. Такое мнение формируется в том числе и за счет давления с Уолл-стрит: урезать раздутую бюрократию. Все больше и больше менеджеров приходит к убеждению, что традиционные функции центра больше не добавляют ценности.Централизованное планирование и надзор имеют все меньше смысла в эпоху быстро изменяющихся технологий и рынков, а информационная технология и аутсорсинг сделали многие функции централизованной поддержки излишними. Поскольку никто не знает индивидуальные виды бизнеса так хорошо, как их непосредственные менеджеры, лучше иметь минимальный корпоративный центр, присматривающий за корпоративным управлением, предоставляющий некоторые необходимые всем услуги, устанавливающий правильные цели, измерители и вознаграждения — и затем уходящий в сторону.Действительно, минимализм может быть менее логичным следствием децентрализации, чем отсутствие административного воображения. Некоторые из сегодняшних наиболее уважаемых компаний — таких, как General Electric, PepsiCo и Hewlett-Packard — имеют сильные центры в качестве краеугольных камней своей управленческой практики. Эти центры крайне малы, но они не являются «минималистами» — они «активисты».Факты в пользу активностиЦелью центра нового стиля является усиление инновации и роста, но не усиление командных функций и контроля. Современные тенденции, которые, похоже, требуют невмешательства минималистского центра — фрагментация рынков, быстро изменяющиеся технологии, более быстрые циклы инноваций, — вероятно, нуждаются в обратном: в корпоративном центре, который иначе использует автономные подразделения бизнеса, стимулируя их к тому, чтобы переступать пределы установленных структурных границ.Даже хорошие менеджеры, возглавляющие прекрасно работающие бизнес-единицы, иногда упускают блестящие возможности. Они вполне естественным образом стремятся сфокусироваться на своей собственной отрасли и своих традиционных конкурентах, упуская более широкие рыночные тенденции или новые конкурентные угрозы. Активный центр помогает обеспечить развитие и поддержание менеджерами бизнес-единиц широкой стратегической перспективы. В конце концов, центр — это хранитель будущего компании. Его работа — поощрять, убеждать и иногда принуждать линейных менеджеров смотреть шире своих обычных горизонтов, как в отношении временной перспективы, так и по всем видам бизнеса.Эти задачи отличаются от задач корпоративных центров старого типа. Вместо полного контроля процесса работы несколько опытных сотрудников вовлекают бизнес-единицы в исследовательский диалог. Например, в PepsiCo небольшое количество сотрудников высокого ранга, специалистов в области корпоративного планирования, работает с бизнес-единицами, добиваясь, чтобы те не жертвовали долгосрочным стратегическим мышлением ради краткосрочных финансовых целей. А в Hitachi центральная группа сфокусирована на взаимодействии между бизнес-единицами, выявляя новые возможности, которые такие структурные подразделения бизнеса могли бы упустить, — действуя, таким образом, как катализатор для инновационного и организационного развития.Что еще более важно, активные корпоративные центры расширяют классическую концепцию портфельного менеджмента. Эти центры принимают на себя традиционную — и все еще необходимую — задачу распределения денежных потоко» среди бизнесов. Но они идут много дальше, применяя эти же принципы к новым видам ресурсов.Одним из таких ресурсов являются особые организационные возможности, роль которых все возрастает в отношении долгосрочного конкурентного преимущества. Мудрый центр может собирать правильный портфель возможностей, а затем продвигать их по всем видам бизнеса компании. Например, Asea Brown Boveri использовала маленькую центральную команду для инициирования основанных на экономии времени программ совершенствования процессов во всех своих компаниях по всему миру, а также для координации участия в возникающей лучшей практике.Некоторые компании ушли так далеко, что строят модель всего бизнеса вокруг роли агрессивного управления портфелем возможностей. Например, Newell Corporation разработала системы, которые преуспели в удовлетворении уникальных требований для поставок Wal-Mart. В течение прошедшего десятилетия Newell поддерживала впечатляющие темпы роста путем приобретения серии сфокусированных на продукте компаний и затем систематического «прививания» им своих возможностей.Другим ключевым ресурсом, которым управляют активные центры, является портфель талантов сотрудников компании. Сегодня большинство компаний имеют в своем распоряжении финансовые показатели для того» чтобы контролировать, чтобы бизнес-единицы не «припрятывали» капитал; но слишком мало из них могут следить за тем,чтобы бизнес-единицы не «припрятывали» лучших людей. Активно управляя их карьерами, центр может обеспечить развитие лидеров, обладающих обширным опытом, в то же самое время обеспечивая переход возможностей из одного бизнеса в другой.Строительство активного корпоративного центра Если активные корпоративные центры столь важны, почему так мало компаний их имеет? Многие старшие менеджеры озабочены тем, что, как только они начнут добавлять в корпорацию новые роли и новых людей, они сделают первый шаг вниз по скользкому склону и потеряют всю с трудом приобретенную экономию издержек, полученную в последние годы.Вот почему первым шагом в спасении корпорации часто является ее разрушение. Процесс представляет собой следующее; сократите корпорацию до базового управления и функций соответствия; оставшееся либо направьте в урегулирование общих услуг, либо избавьтесь от него; одновременно избавляйтесь от приверженных старому стилю корпоративных менеджеров. Когда бюрократия и издержки будут устранены, компания сможет перестроить свои центры по-новому.На следующем шаге надо заново заключить «социальный контракт» между центром и бизнес-единицами и идентифицировать новые навыки, роли и пути карьерного роста активных корпоративных менеджеров. Активность является мощным балансирующим действием. Руководители должны знать, как поддерживать, а также бросать вызов менеджерам бизнес-единиц — без подрыва своих собственных способностей, полномочий и ответственности своей линии.Поддержание правильного баланса требует пополнения центра небольшой группой наиболее талантливых людей. Только достигшие совершенства менеджеры, обладающие богатым опытом, будут способны добиться от старших линейных менеджеров того, чтобы центр рассматривался скорее как ресурс, чем как навязанная структура. Б общем, задача корпорации явяяется временной: промежуточный пункт в непрерывном поиске баланса между центром и структурными подразделениями бизнеса. И вместо того, чтобы иметь фиксированную повестку дня, эти корпоративные менеджеры нового стиля фокусируют свое внимание и энергию на нескольких ключевых приоритетах одновременно. Пример — развитие группы стратегического планирования General Electric, состав и фокус которой неоднократно смещались для поддержания изменяющихся приоритетов, формулируемых СЕО Джеком Уэлчем.Если вы не жеяаете неизменно переводить ваших лучших менеджеров в корпоративный центр, то лучше придерживайтесь политики минимализма. Однако будьте готовы заплатить за робкие стратегии и не использованные в должной мере возможности рынка и способности людей.