«Viberi» Воспитать в своем коллективе

«Viberi» Воспитать в своем коллективе
«Viberi» Воспитать в своем коллективе«Сказать, что качество подготовки внешнего персонала невысоко – значит очень сильно смягчить оценку, – рассуждает руководитель по корпоративным коммуникациям «Метро Кэш энд Керри» Оксана Токарева. – Если руководящий состав в крупных городах имеет более-менее качественную подготовку, при этом стоя дороже, то рядовые сотрудники и руководители в регионах обладают весьма поверхностными знаниями. И это все на фоне специфики нашей области работы – мелкооптовая торговля для профессиональных клиентов – почти лишает нас возможности брать готовых специалистов данной области на рынке. Их просто нет». Решение о создании корпоративных центров обу­чения, как правило, зависит от развитости рынка услуг по обучению персонала, наличию высококвалифицированных кандидатов на рынке и сферы деятельности компании. Казалось бы, наиболее идеальная среда для его создания – это компания, обладающая уникальными технологиями, которым еще никто учить не начал. Но, как показывает практика, таких «уникальных» компаний довольно много, и даже для того, чтобы получить хорошего специалиста по вину, овощам или рыбе, надо воспитать его самому.Примеры из жизни. Корпоративные университеты появились в России не так давно. Из опрошенных «Выбери!by» компаний дольше всего имеет свой центр обучения Metro, запустившая его в 2004 году, одновременно с аналогичными проектами в других странах. Самый молодой – у компании JTI, ему немногим больше года. И если многие зарубежные компании принесли традицию обучения из-за рубежа, то российский офис JTI стал первым в масштабах всей компании. Для местного корпоративного университета даже было выбрано отдельное название – Ikusei, образованное из двух иероглифов: iku, которое переводится как «расти, обучаться», и sei – «достигать, добиваться». Все корпоративные центры обучения имеют похожую структуру. Как правило, они сосредоточены на трех аспектах: узкоспециализированные знания, общая подготовка всех кадров и их приобщение к корпоративной культуре, а также блок для управленцев. «В 2008–2009 годах университет «Лента» выпустил 36 человек с курсов «Директор торгового комплекса», «Заместитель директора», «Руководитель секции», – рассказывает Вита Дувакина-Комарова, начальник отдела обучения и развития компании «Лента». – Из них 19 человек были назначены на эти должности в нашей компании».Специалисты в один голос заявляют, что наличие своего центра существенно повлияло на качество работы и эффективность их бизнеса, поэтому их университеты постепенно обрастают новыми программами. «За четыре года существования Академии удалось достичь значительного прогресса, – утверждает Сергей Глыбов, национальный менеджер по обучению персонала компании «Нестле Россия». – В частности, портфель пополнился такими программами, как «Корпоративные принципы ”Нестле“», «Управление временем», «Позитивное влияние», Grow2Manage (программа для развития управленческих качеств руководителя). Также появилось дистанционное электронное обучение и улучшено качество обучения иностранным языкам в компании. В целом существенно повысились показатели сервисной культуры отдела обучения. При этом все программы помогают сотрудникам развиваться быстрее, чем если бы они занимались самостоятельно».Внешнее и внутреннее. Создание корпоративного университета может показаться масштабным, трудоемким и затратным делом. Однако опрошенные «Выбери!by» компании говорят, что все не так уж страшно. Столкнувшись с необходимостью обучать персонал своими силами, компания, конечно, может выбрать иной путь – привлечение внешних тренеров, но тогда это окажется гораздо более затратным делом. Мало того, образовательные программы в корпоративном университете напрямую связаны с бизнесом организации и максимально приближены к реалиям жизни. Значит, и преподаватели (читай – те же тренеры) в корпоративном университете хорошо знают специфику работы компании. Сотрудники растут внутри компании, обучение проходит регулярно, без отрыва от производства и на конкретных рабочих кейсах. Все это сильно влияет на эффективность программы в сравнении с внешними тренингами.«Наш опыт взаимодействия с тренинговыми компаниями показывает: на рынке, как правило, широко представлены программы, ориентированные на массовую аудиторию, – говорит Варвара Седова, директор по обучению и развитию Japan Tobacco International (JTI). – Это могут быть вполне качественные семинары, но их адаптация под конкретные потребности компании требуют дополнительного времени и ресурсов». И все-таки в большинстве случаев компании используют смешанные схемы, где часть потребностей в обучении покрывается внутренними ресурсами, а часть отдается внешним «поставщикам знаний». Так, по словам Антона Геворкяна, менеджера по обучению и развитию персонала «БАТ Россия», использующей именно такую схему, выбор специалиста по обучению зависит от специфики курса. «Мы довольно часто проводим тренинги среди своих сотрудников силами собственных специалистов, так как они владеют необходимыми корпоративными знаниями и опытом, учитывают профессиональную специфику того или иного направления и владеют корпоративной культурой компании – рассказывает он. – Привлечение внешних специалистов, как правило, происходит в случае обучения какому-либо специальному навыку или по специфической методике».Цена вопроса. Величину затрат на обучение опрошенные компании не разглашают, но известно, что она почти на 100% зависит от заработной платы сотрудников отдела обучения и, соответственно, от их количества. К примеру, если компания имеет штат из десяти преподавателей, то ее затраты на корпоративный университет могут не превышать 5–6 млн рублей в год. По словам Оксаны Токаревой, содержание центра и сотрудников в любом случае обходится гораздо дешевле, нежели привлечение внешних поставщиков подобных услуг. «При этом качество знаний и сервиса в большинстве случаев у нас на голову выше, и с экономической точки зрения наш девиз «Только Metro может обучать Metro» оказывается оправданным», – говорит она. Это подтверждают и другие эксперты. Вита Дувакина-Комарова также говорит, что корпоративные университеты – дело эффективное и не слишком затратное, поэтому ритейлер ресурсами своего отдела обучения и развития проводит 60% всего обучения. Оставшиеся 40% приходится в основном на специфические программы обучения требованиям законодательства.Также стоит учитывать, что наличие своей системы обучения позволяет довольствоваться более «дешевыми» специалистами и в целом экономить на заработной плате новичков. Основная трудность, с которой может столкнуться компания, – необходимость натренировать самих преподавателей и вкладываться в их обучение. Образование ли? Отдельной сложностью, которая также может привести к дополнительным затратам, может стать мотивирование сотрудников к обу­чению на собственных курсах. В глазах работодателей корпоративные университеты пока далеки от того, чтобы служить аналогом обычного образования. Наличие свидетельства об окончании такого центра вряд ли сможет служить заменой «корочки» из института. А имя предыдущего работодателя само по себе может быть значимым плюсом вне зависимости от наличия «корочки» корпоративного университета. «Сложно выделить какую-то конкретную компанию, чьи «выпускники» особо бы ценились на рынке. В каждой сфере есть свои негласные лидеры, – рассуждает Мария Швед, менеджер по работе с ключевыми клиентами «Анкор» в Санкт-Петербурге. – Иногда говорят: «В такой-то компании хорошая школа». И это порой никак не связано с наличием корпоративного университета, а является следствием грамотно построенной системы наставничества или удачно подобранных тренинговых компаний. И в любом случае знания и навыки, полученные в одной компании, не всегда можно применить в компании-конкуренте. У каждого бизнеса своя специфика». Другие эксперты отмечают, что наличие оконченных корпоративных курсов в критерии последующего отбора на рынке труда не входит. «Конечно, огромное значение имеет то, в какой компании кандидат работал, и чем больше строк в его резюме посвящено курсам, тренингам, семинарам, пройденным им в компании (Coca-Сola, Pepsi, Mars), тем лучше, – говорит Владимир Белявский, директор агентства «Эксперт». – Но оценивается он все-таки по другим критериям – успешность, менеджерские, лидерские качества. Вещи взаимосвязанные, но связь тут нелинейная».Так что далеко не все сотрудники будут готовы тратить на учебу свое личное время, а также участвовать в процессе в качестве тренера без дополнительной оплаты. Здесь большое значение будет иметь правильная организация, которая позволит всем остаться в выигрыше. Но на достижение этого и нацелены корпоративные университеты. Примеры структур корпоративных университетов в крупных компанияхНазваниеГод основанияСтруктураАкадемия «Нестле Россия»20071. Работа в «Нестле» – программа адаптации и интеграции новых сотрудников, знакомство с компанией, корпоративной культурой и продукцией.2. Функциональные колледжи – программы, направленные на развитие функциональных (технических) знаний и навыков сотрудников. Набор образует содержание колледжа, соответствующего основным корпоративным функциям: продажи, маркетинг, финансы, управление персоналом, производство, логистика и цепочка поставок, управление проектами.3. Модель компетенций «Нестле» (Nestl Leadership Framework) – программы, направленные на развитие личной эффективности и общих управленческих знаний и навыков сотрудника.Центр обучения«Метро Кэш энд Керри»20041. Фронт-офис – сотрудники занимаются разработкой программ обучения и развития, поддерживают обучение узкопрофильных направлений в торговых центрах, развивают и поддерживают электронные системы обучения и контроля знаний.2. Бэк-офис – «полевые» сотрудники, которые находятся непосредственно в регионах, помогают внедрять программы обучения и являются консультативным центром для менеджмента.Тренинг-центр «Лента»20051. Тренинг-центр, в котором обучаются все сотрудники компании: вводные тренинги для новичков и учебные программы для поддержания и повышения квалификации, проводимые сотрудниками отдела обучения и развития.2. «Лента-Мастер» – дистанционная учебная система.3. Программа «Директор торгового комплекса» (в 2010 году набор не производился).Корпоративный университет Japan Tobacco InternationalIkusei20091. Факультет мастерства предполагает базовые корпоративные программы, проводимые менеджерами по обучению JTI. Также возможно долгосрочное обучение профессиональным квалификациям ACCA, CIMA, CIM, CIPD.2. Факультет менеджмента. Основной упор делается на развитие навыков стратегического управления и лидерских качеств. Программы рассчитаны на сотрудников с потенциалом роста, которые в перспективе могут занять руководящие позиции. Этим же обусловлено сотрудничество с Открытым университетом Великобритании и Стокгольмской школой экономики.3. Факультет лидерства – программы, нацеленные на развитие топ-менеджмента компании и включающие в себя различные обучающие программы ведущих международных компаний.По данным компаний.