«Viberi» Третий не лишний

«Viberi» Третий не лишний
«Viberi» Третий не лишнийПричинами ее появления могут быть, например, интересы акционеров, стремящихся снизить зависимость от одного консультанта. Или желание самого заказчика сэкономить и одновременно повысить эффективность внедрения системы. Явный минус такого «треугольника» – увеличение затрат на согласование действий и оформление документов. Сферы ответственности аутсорсера, внедряющего консультанта и собственного IT-отдела компании неизбежно пересекаются, а в результате повышается вероятность возникновения конфликтов. Неслучайно представители интеграторов говорят, что хоть такая схема работы и имеет право на существование, но значительно проще, когда в проекте занято две стороны. «Достаточно заказчика и генерального подрядчика, – утверждает Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «Айти». – Последний держит ответ перед заказчиком и привлекает к проекту субподрядчиков при необходимости, в том числе аутсорсеров. И спрашивает с них так, как нужно клиенту».
Бонусы аутсорсинга. Но проще – не всегда эффективнее. Компания-заказчик может сыграть в свою пользу на противоречиях в целях интегратора и аутсорсера. Например, заместитель генерального директора по сервисному обслуживанию ISG Владимир Солощев советует привлекать аутсорсинговую компанию к согласованию проектных документов на самых ранних этапах реализации проекта. Ведь она заинтересована в качественном результате: на нее лягут возможные в будущем проблемы поддержки. В этом случае требования к таким аспектам системы, как полнота пользовательской и технической документации, надежность, устойчивость к сбоям, легкость эксплуатации, оказываются даже выше, чем со стороны собственного IT-подразделения. Или вы можете заказать интегратору аудит существующей инфраструктуры или ее элементов, которые поддерживает аутсорсер. В данном случае уже консультант заинтересован в объективной оценке, так как при внедрении IT-решения проблемы будет решать он.
Стандартный бонус от привлечения аутсорсера – возможность сэкономить. «При аутсорсинге эффект бывает прямым (экономия на зарплате специалистов, оборудовании, аренде помещений), и косвенным (концентрация на основной деятельности), – говорит Борис Дружинин, ведущий консультант направления управленческого консалтинга компании «Микротест». Существует возможность получения финансовой компенсации за несоблюдение SLA (соглашение об уровне сервиса). «Можно страховать риски потери информации при сбоях, – говорит Алексей Павленко, IT-директор компании «Крок», – и получить более высокое качество обслуживания за счет высокого профессионального уровня аутсорсера по сравнению с собственным IT-отделом».
Минуя конфликты. Если вы выбрали «тройную» схему работы – приготовьтесь решать проблемы взаимодействия. На операционном уровне управлением конфликтами должен заниматься руководитель проекта со стороны заказчика. Стратегически подобные вопросы рассматривает коллегиальный орган – управляющий комитет проекта, в который обычно входят высокопоставленные представители всех заинтересованных сторон. Поэтому на начальном этапе проекта важно определить, кто им будет: представитель «бизнеса», IT-службы или аутсорсинговой компании. «Вариант руководства всем проектом представителем системного интегратора или подрядчика является заведомо проигрышным», – говорит Александр Ожаровский, заместитель директора департамента аутсорсинга PM Expert. В таком случае проект точно не уложится ни в указанный бюджет, ни в сроки. Желательно, чтобы после избрания руководитель проект не менялся, например, после проведения тендера. Иначе неизбежна потеря информации и увеличение рисков.
Число конфликтов можно снизить за счет максимальной формализации взаимодействия. Как правило, головной болью для аутсорсера и IT-отдела становятся недостаточно проработанные техническое задание, календарный план, комплект поставки для интегратора. Такие проблемы оборачиваются срывом сроков, увеличением бюджета проекта. Конфликт неминуем, если одна из сторон активно вмешивается в работу другой. Например, IT-отдел стремится стать соисполнителем проектной деятельности, забыв о своей роли заказчика и аудитора. Или аутсорсинговая компания, которая должна играть роль структуры поддержки, стремится навязать интегратору свой подход к реализации решения.
Один из тонких моментов – определение требований к бизнес-приложению – должно быть совместной работой разных сторон. Функциональные требования формулируют бизнес-заказчики, технические – представители IT-отдела, требования к безопасности – соответствующая служба, а выявлением, формализацией и документированием требований занимается интегратор. Александр Ожаровский, заместитель директора департамента аутсорсинга PM Expert, называет еще одну потенциально конфликтную фазу проекта – передачу системы на аутсорсинг. Интегратор и подрядчики на этом этапе уже теряют интерес к проекту, и стараются быстрее завершить работу. «Можно посоветовать заказчику с самого начала закладывать в контракт с интегратором этап «начальной поддержки», – говорит Александр Ожаровский, – во время которого разворачивается и проверяется инфраструктура для дальнейшей нормальной работы».
Наконец, уже при эксплуатации системы существует вероятность потери или несвоевременного обслуживания заявок, если между заказчиком и службой техподдержки нет единого информационного пространства. Эксперты рекомендуют в таком случае внедрить комплексное решение Service Desk, которое позволяет заказчику и инженеру службы поддержки формировать информацию об инциденте в системе, контролировать и оперативно решать каждую проблему.
Алексей Павленко, IT-директор компании «Крок»:– Оптимальный вариант, когда компания-интегратор после внедрения оказывает услуги сервисного обслуживания. Преимущество схемы – консультанты, которые делали внедрение, знают все тонкие места системы и обладают возможностью более оперативно и качественно предоставить необходимую поддержку. Возникающие при этом проблемы достаточно легко решаются. Например, избежать несвоевременного обслуживания поможет комплексное решение Service Desk, которое позволяет контролировать и оперативно решать каждую проблему.
Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга «Айти»:– Мне по личному опыту знакома схема работы, когда одна компания внедряет заказчику ERP-систему, а «Айти» обеспечивает поддержку инфраструктуры. Весьма непросто организовать трехстороннее взаимодействие. Проблема в заказчике, который порой ставит взаимоисключающие задачи интегратору и аутсорсеру. Неплохо, если у внедряющего консультанта есть опыт поддержки инфраструктур, а аутсорсер на практике знаком с тонкостями внедрения бизнес-приложений. Тогда они смогут выстроить отношения с минимумом неувязок.
Владимир Солощев, заместитель гендиректора по сервисному обслуживанию ISG:– Основной участник всего, что связано с деятельностью IT-отдела, интегратора и аутсорсера – функциональный заказчик (бизнес). Усилия «треугольника», вне зависимости от организационной принадлежности, направлены на одно: обеспечение соответствия IT требованиям бизнеса. Целесообразно определить роль каждого из участников «треугольника» по отношению к процессам основной и вспомогательной деятельности. Конфликты возможны в зоне совместных процессов. Здесь необходимо обязательное нормативное регулирование.
Александр Ожаровский, замдиректора департамента аутсорсинга PM Expert:– Большая ошибка – позиция умалчивания и сокрытия информации о рисках, конфликтах и проблемах. Хорошей практикой является регулярный мониторинг и сквозная отчетность по проблемным моментам, а также возможность сообщить о риске или реальной проблеме любого члена проектной команды, представляющего любую из участвующих в проекте сторон. Ошибкой является стремление разрешить все спорные моменты в пользу только одной стороны (обычно заказчика, хотя бывают и другие варианты). Более продуктивно находить компромиссы.