«Viberi» Тест на совместимость
«Viberi» Тест на совместимостьВ Директор департамента консалтинга В«АстеВросВ» Александр Чижов вспоминает, как переход на единое бизнес-приложение чуть не сорвался из-за упрямВстВва CIO. К моменту завершения сделки он руководил проектом внедрения серьезной системы, но ее промышленная эксплуатация еще не началась. А в другой компании уже работала система со сходным функционалом. Стороны приняли решение ее тиражировать. Но менеджер доказывал, что нужно закончить проект внедрения иВ именно на базе его детища развивать бизнес. В«ВВ течение нескольких месяцев интеграционный комитет искал компромиссы, тратил море усилий на снятие эмоционального градуса, проект буксовал, – рассказывает Александр Чижов. – Время шло, менеджер отстаивал свои позиции, компания теряла деньги. Дело кончилось увольнением CIOВ».Два пути и три этапа. Существуют два возможных пути. Первый – интеграция имеющихся ресурсов, в первую очередь бизнес-приложений. Здесь примером может быть Урса-банк, появившийся в результате слияния Сибакадембанка и УралвнешторгВбанка. В«Территориальные центры функционировали на разных программно-аппаратных платформах иВ автоматизированных банковских сиВстеВмах, – рассказывает заВмеВстиВтель гендиректора В«КрокаВ» по региональному развитию Александр Лопухов. – ВВ результате банк создал единую интеграционную платформу, благодаря которой системы смогли обмениваться данными. Это позволило избежать роВста издержекВ».Второй вариант – отложенное строительство новой инфраструктуры на базе имеющихся элементов. Это более долгий и дорогостоящий вариант. Похоже, по этому пути решил пойти В«ВымпелкомВ» после приобретения оператора магистральной оптоволоконной сети Golden Telecom. В«При слиянии компаний в первую очередь в жизнь претворялись те решения, целесообразность которых была очевидна и менее болезненна. Например, одним из первых шагов был перевод голосового трафика В«ВымВпелкомаВ» на мощности Golden Telecom. Это удалось выполнить быстро и с мгновенным экономическим эффектом, – объясняет Александр Чижов. – Более сложные задачи – переход к единой биллинговой системе и call-центру – решили отложить, так как это требует серьезных изменений в бизнес-процессах и IT-системахВ».Александр Чижов советует проводить интеграцию в три этапа:1. Интегрируются типовые сервисы, например электронная почта. Пользователи переводятся на новые серверы и сервисы, переносятся и конвертируются данные. IT-инфраструктура почти не меняется.2. Интеграция сетевой инфраструктуры, общесистемных приложений. Один из самых болезненных шагов. Как показывает практика, большинство простоев и сбоев происходит именно на этом этапе.3. Унификация специализированных приложений, поддерживающих технологические и бизнес-процессы.Аутсорсинг интеграции. Простой, но недешевый выход из ситуации – обращение к консультанту и аутсорсеру. Проще, если один из участников сделки и раньше пользовался внешними сервисами: заранее известны условия, налажены связи. Тогда партнер-аутсорсер можетВ обеспечить интеграцию на своей базе. Отдельный случай – использование услуг коммерческого data-центра. Если ими пользовалась только одна из компаний (в лучшем случае), то обеспечение непрерывности потребует длительной организационной подготовки. В«Здесь придется задействовать оператора data-центра. Иначе попытка быстро перенести системы с одного места на другое, скорее всего, никакого обеспечения непрерывности не дастВ», – предупреждает эксперт компании Stack Group Андрей Сафонов.Интеграции обязательно предшествует обследование. Компания не может рассчитывать на оперативное IT-слияние, не получив доступа к инфраструктуре другого участника сделки. В«Например, вВ data-центр сети SDN приходят два клиента с разными системами, которые недавно слились. Или один клиент с двумя разными системами, одна из которых – все, что осталось после поглощения, – рассказывает Андрей Сафонов. – Stack готов немедленно начать предоставление всех типовых услуг data-центра. Но за обеспечение взаимодейВствия этих систем и обмен данными между ними возьмется только после проведения бизнес-анализа, работ по проектированию межсистемных коннекторов и так далее. Других вариантов здесь быть не можетВ».Не надо забывать о человеческом факторе. Бывают ситуации, что самая высокая квалификация специалистов, задействованных в интеграции, разбивается о сопротивление сотрудников объединяющихся компаний. В«Когда две команды, объединившись, не могут найти общий язык и выбрать наиболее подходящее решение, лучше обратиться к стороннему консультантуВ», – советует Александр Лопухов.Напрасные надежды. Процесс интеграции телекоммуникационной и IT-инфраструктуры похож иВ связан с реорганизацией бизнес-процессов. В«Аудируется соответствие IT-систем бизнес-процессам, оценивается надежность позиции производителя на рынке, техническая инновационность сиВстеВмы, возможность поддержки сторонних производителей и так далее, – рассказывает Александр Чижов. – Потом выбираются IT-решения для объединенной компании, готовится план перехода на них и план вывода дублирующих систем из эксплуатацииВ». По его словам, избыток железа, который образуется после интеграции, – миф. Несмотря на советы, компании редко строят IT-инфраструктуру с серьезным запасом.
Рубрики