«Viberi» Подводные камни M&A;: интеграция
«Viberi» Подводные камни M&A;: интеграцияЗдесь возможно развитие по нескольким сценариям. В большинстве случаев в приобретаемой компании в течение достаточно короткого времени решается задача унификации бизнес-процессов и установки той информационной системы, которая является корпоративным стандартом для всей холдинговой структуры. Подобных сделок и последующих действий в российской практике немало. Цель очевидна: инвестор тиражирует отлаженный и привычный бизнес-процесс на новую бизнес-единицу, тем самым упрощая ее интеграцию в собственную структуру. Подобного подхода придерживалась, в частности, группа компаний «Пивоварни Ивана Таранова» (ПИТ) до вхождения в состав концерна Heineken. В 2003 году ПИТ начал внедрение ERP-системы Microsoft Dynamics AX в своей дистрибьюторской сети и на производственных площадках. В процессе расширения компании на все новые бизнес-единицы тиражировалась данная система. В результате были автоматизированы более 20 объектов – компаний холдинга – и объединены в единую информационную систему управления. На мой взгляд, в данном случае подход к решению задачи унификации бизнес-процессов и автоматизации при M&A; экономически оправдан. Подавляющее число приобретенных ПИТ компаний не имело развитой IT-инфраструктуры, а бизнес-процессы были недостаточно структурированы.Своя система дороже. Но порой такой подход бесполезен и даже вреден. Тогда стратегический инвестор идет по другому пути, когда унификация бизнес-процессов не предполагает полного изменения IT-инфраструктуры приобретаемого предприятия. Осуществляются только корректировка, незначительное изменение бизнес-процессов и информационных систем, то есть приобретенный бизнес интегрируется в холдинговую структуру практически «как есть». Данный путь более сложен с точки зрения реализации, поскольку предполагает не просто тиражирование корпоративного стандарта информационной системы, а модернизацию и видоизменение текущей. Но в ряде случаев экономически эффективен. Причина в том, что информационные системы приобретаемых предприятий и заложенные в них бизнес-процессы могут быть ничуть не хуже или даже лучше, чем у компании-инвестора. Именно в таких случаях возможна даже корректировка корпоративной стратегии компании-покупателя. В качестве примера можно опять же вспомнить приобретение концерном Heineken все тех же «Пивоварен Ивана Таранова». На тот момент в Heineken уже существовал корпоративный стандарт информационной системы управления предприятием SAP, а в компании ПИТ только что завершился масштабный проект по внедрению ERP-системы Microsoft Dynamics AX. В результате после завершения сделки M&A; еще на протяжении нескольких лет ПИТ использовал собственную систему, поскольку качество автоматизации бизнес-процессов, оперативной и производственной деятельности было осуществлено на очень высоком уровне. На мой взгляд, это было экономически абсолютно оправданное решение на тот момент.Резюме. Именно степень развитости IT-инфраструктуры и бизнес-процессов покупаемого предприятия определяет выбор подхода к унификации бизнес-процессов и оптимизации IT-инфраструктуры предприятий холдинга в целом. Можно тиражировать лучшие практики покупающей компании или использовать существующую IT-инфраструктуру приобретаемой компании при условии, что она действительно развита. В последнем случае результатом интеграции и компиляции опыта может стать создание качественного нового решения. На мой взгляд, решение об изменении IT-инфраструктуры и унификации бизнес-процессов в результате сделок по слияниям и поглощениям необходимо принимать, отталкиваясь от стратегической необходимости и экономической эффективности, а не от принятых шаблонов, которые могут быть не всегда верны.
Рубрики