«Viberi» Михаил Зельман: «Где ни копни – везде миллиардный бизнес»

«Viberi» Михаил Зельман: «Где ни копни – везде миллиардный бизнес»
«Где ни копни – везде миллиардный бизнес»Ресторатор Михаил Зельман кризиса не страшится, но его пугает активное вмешательство государства в экономику | фото: Павел ПеровМихаил ­ЗельманРодился 18 января 1977 года в Москве.Образование: Московский открытый юридический университет (2005).Опыт работы: 2003 – н. в. – совладелец «Арпикома».1999 – 2003 – владелец ресторана «Сан Мишель».1997 – 1999 – директор предприятия «Конпрокинвест», поставщика продуктов питания в Государственный резерв и Министерство обороны.Семейное положение: холост.«Арпиком»Управляющая компания холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (Restaurant Professional Company), основанного в 2003 году. В равных долях принадлежит Михаилу Зельману и структурам президента Уральской горно-метал­лургической компании Искандара Махмудова. В управлении 29 ресторанов под брэндами «Гудман», «Колбасофф», «Фили­моно­ва и Янкель», «Ле Гато», «Мамина паста». В холдинг входит также сервисная компания «Высший стандарт» и кейтеринговая компания «Комфис». Численность персонала – около 2000 человек. Выручка по итогам 2008 года выросла более чем на 30%, достигнув $100 млн.Интервью с Вадимом Дымовым:finansmag.ru/94557Михаил Зельман — член клуба «33 перца»: finansmag.ru/30136Михаил Зельман: «Где ни копни – везде миллиардный бизнес»Елена ПровотороваИнтервью. Совладелец ресторанного холдинга «Арпиком» спокоен за основной бизнес и не боится браться в кризис за новые проекты. У него амбициозная задача – выращивать в России говядину аргентинского качества. TweetМихаил, в рейтинге TripAdvisor, составленном по отзывам туристов, Москва заняла второе место в списВ­ке городов с самой плохой кухней. Что могло так не понравиться: высокие цены, качество еды, обслуживание?– Туристический бизнес у нас развит слабо: иностранцев возят по не лучшим в Москве местам. Если бы опросили экспатов, они наверняка назвали бы много хороших ресторанов. Разве что цены неоправданно высоки.До кризиса рестораторы сетовали на то, что В­дороговизна – следствие высоких арендных ставок.– Это основная причина, у нас чудовищные перекосы на рынке коммерческой недвижимости. До кризиса аренда на Тверской обходилась минимум вВ $3 тыс. за кв. метр в год. В конце ноября 2008 года мы открывали ресторан Goodman в самом центре Лондона, я был потрясен. Агенты предлагали площади в пределах 300–320 фунтов за кв. метр, то есть примерно за $500. В Европе затраты на аренду не превышают 5–8% от выручки, в Москве – 10–15%. Благодаря кризису нам удалось сбить ставки в среднем до $1000 за кв. метр. Но это не лучшая цена. Я прекрасно понимаю: если мы вдруг съедем, собственник сможет сдать это помещение не дороже $500 за кв. метр. Посмотрите, что творится: вся Москва завешена объявлениями о сдаче в аренду. Мы снова объясняем владельцам, что мы более выгодные предложения найдем, а они – нет. Некоторые соглашаются снизить плату до $750 за кв. метр. СВ кем-то договориться не удается, один ресторан из-за этого пришлось закрыть. Но в ближайшие 5 лет, какие бы оптимистичные прогнозы о скором росте ни звучали, ставки упадут еще на 30–50%.Почему вслед за арендой не снижаются цены в ресторанах?– Не забывайте, что продукты, посуда, оборудование – импортные. На некоторые товары отпускные цены выросли выше, чем доллар или евро, – поставщики компенсировали курсовые потери. Дело и не в том, что российские рестораторы привыкли много зарабатывать и не собираются жертвовать маржой. В Европе рентабельность по EBITDA в среднем 15%, у самых успешных российских компаний несколько выше – 20–25%. Я сравнивал производительность труда наших ресторанов в Лондоне и России. Чтобы приготовить такое же количество блюд, здесь нужно вдвое больше рабочих рук. В среднем по отрасли, если посмотреть отчет единственной публичной компании, они намного ниже. Почему до кризиса всех все устраивало и никто не думал, как работать лучше? Поверьте, многие осознавали, что для бизнеса правильнее. Но тогда и без этого было хорошо, рынок рос на 20–30% в год. Мы не научились правильно использовать оборудование, IT-решения. Сейчас приходится много думать.Что могут сделать компании для повышения эффективности работы?– Еще лет пять назад меню ресторанов часто выглядели как талмуд. Тогда мы спорили, хорошо это или плохо. Теперь всем очевидно: плохо. Большое меню – это широкий ассортимент и масса сложностей с закупками продуктов и управлением остатками. Раньше были сомнения, есть ли смысл пользоваться услугами сервисных компаний – по отдельным позициям они предлагали не лучшие цены. Но никто не считал, сколько стоит работа сВ десятком поставщиков напрямую. Мало кто думал, какие выгоды может принести принципиально иной подход к персоналу. Взять, к примеру, официантов. На Западе эта профессия неплохо оплачивается. Потому что, как правило, это не просто человек, которые разносит блюда. Это профессионал, который хорошо разбирается в продуктах, умеет создать настроение, помнит постоянных посетителей, их предпочтения. Порой приходят не только на шеф-повара, но и на конкретного официанта. Кстати, у нас некоторые постоянные посетители не первый год бронируют столик иВ просят, чтобы их обслуживал конкретный человек. Средняя зарплата повара в России – 15 тыс. рублей, через пару лет успешные компании будут платить $1–1,5 тыс. вВ месяц. За эти деньги можно нанять тех, кто уважает себя, профессию, посетителей, понимает, сВ какими продуктами работают в ресторане, какова культура их потребления. Кризис очистит рынок от тех, кто не сможет перестроиться?– Разом какая-то часть заведений не закроется, скорее, разница в уровне работы станет заметнее. Будет происходить постепенная эволюция: неэффективные будут уходить, их место занимать более профессиональные операторы.Как выглядит антикризисная программа В«АрпикомаВ»?– Для нас кризис начался в октябре-ноябре 2008В года, с начала девальвации рубля. Обычно вВ структуре затрат ресторана стоимость продуктов составляет 25–30%. Мы работаем с дорогими продуктами, поэтому данный показатель всегда был 30% . После скачка доллара вырос до 40%. Я хватался за голову иВ думал, как все это удешевить.Прежде всего В«АрпикомВ» сократил меню на 30% – отказались от блюд, которые заказывали реже всего. На треть меньше стало персонала. Но мы сокращали не людей, а функции. Перешли на централизованные закупки соусов, заготовок для гарниров уВ специализированного оператора компании В«КомфисВ». Поначалу повара не понимали, зачем это нужно, ведь они могут и сами все приготовить. Наконец заработали IT-решения, которые не приживались раньше, – cистема электронного заказа. Компания-поставщик на основе этих данных формирует заказ на следующий день. Я всегда осознавал, что это правильно для бизнеса. Сотрудники говорили: Михаил Витальевич, мы вам верим, вы умный, но ведь можно и вручную все заполнить, кому надо позвонить, заказать. Я отвечал: нет, яВ хочу, чтобы вы больше времени проводили на кухне, быстрее выполняли заказы, обучали ребят. В итоге все оставалось по-прежнему, накладные заполнялись не вовремя иВ сВ ошибками. Теперь приходит понимание, что от качества и скорости работы зависит количество посетителей и заработок. Мы ни на копейку не подняли цены, сохранив при этом вес блюд, ингредиенты. И с меньшим количеством людей вышли на сопоставимую до кризиса выручку. В 2007 году оборот В«АрпикомВ» составил $76 млн, в прошлом году мы выросли почти до $100 млн.Как скажется на рынке снижение доходов россиян? Ведь экономить, согласно опросам, готовы, прежде всего, на еде вне дома?– О российском рынке говорить трудно, но московский в этом году точно вырастет. Пускай на несколько процентов, но вырастет. От чего сложнее всего отказаться? От образа жизни. В столице культура сформировалась, здесь привыкли ходить в рестораны. Да, все стали зарабатывать меньше, поэтому вместо 3–5 раз в месяц будут посещать рестораны 1–3 раза, но совсем не откажутся. По сравнению с прошлым годом у нас поток снизился на 10%, средний чек – на 15%. Но это не критично. Другое дело, что далеко не все в руках рестораторов. Найти замену многим импортным продуктам в России почти невозможно – мы не умеем выращивать хорошие овощи, фрукты, производить качественное мясо. Совершенно не развита инфраструктура: мало сервисных компаний. Я, к примеру, просто мечтаю, что ко мне придет маркетинговое агентство и скажет: ребята, не набирайте своих маркетологов, мы сделаем всю работу за вас. Я бы с радостью отдал на аутсорсинг юридическую, финансовую службу. Сам бы только стейки жарил. Но пока нет компаний, которые смогли бы профессионально и за нормальные деньги решать такие задачи.На ресторанном рынке многие сервисные компании выросли из структурного подразделения той или иной сетей. Почему остальным этот бизнес неинтересен?– Я сам задаюсь вопросом, почему бы кому-то не построить фабрику по производству полуфабрикатов или продуктов высокой степени готовности. В Европе у ресторанов небольшие кухни иВ нет складских помещений, потому что поставщики предлагают нарезанные овощи, разделанное иВ упакованное мясо. В России, где ни копни – почти везде миллиардный бизнес. Но должно пройти несколько лет, чтобы этим начали заниматься. КВ примеру, наша компания хотела бы перейти на говядину отечественного производства. Но ни одна ферма в России не может предложить хорошее мясо. Посетив крупные животноводческие центры вВ Америке, я заболел этой идеей и решился сделать нечто подобное. Совместно с партнерами мы учредили компанию, которая займется выращиванием крупного рогатого скота. Сейчас оформляем в аренду земли в Башкирии, на которых хотим построить фермы, собственную бойню. В«АрпикомВ» кВ этому отношения не имеет, это наши личные инвестиции. Амбиций стать крупным животноводом у меня нет, проект появился, скорее, от безысходности. Когда построим эффективную модель, надеюсь, найдутся те, кто захочет взять этот бизнес в управление.Крупный рогатый скот – самая депрессивная отрасль животноводства. Не страшно так рисковать?– Пока мы сделали предпроектную работу. Это не такие большие деньги – 50 млн рублей. Еще 350В млн рублей нужно на аренду 30 тыс. га, строительство фермы и закупку первой партии скота – 1,5В тыс. голов по 60–70 тыс. рублей. Но дальше без кредитов не обойтись. Общий объем инвестиций превышает 25 млрд рублей. Мы рассчитывали на синдицированный кредит западных банков, но теперь это невозможно. Поэтому обратились в ВЭБ, чтобы получить финансирование в рамках госпрограммы по поддержке агрокомплекса. Экспертизу прошли, получили хорошие оценки, теперь ждем. Получим кредит или нет – не знаю. Когда накатывает безысходность и хочется все бросить, покупаю билет и на 3–4 дня улетаю в Европу. Посмотрев на цивилизованный рынок, снова загораюсь желанием что-то сделать.Для вас это не первый кризис. Сравниваете ощущения?– В 1998 году я был пропитан оптимизмом и видел много возможностей для бизнеса. Нынешнюю ситуацию тоже не драматизирую. Сплю спокойно, так как хорошо знаю бизнес, которым занимаюсь. Мы увеличили производительность труда на 100% и понимаем, что делать дальше. С финансированием проблем нет – банки готовы давать кредиты под 18,5% в рублях и 12% в валюте. Но деньги не нужны. Открывать новые рестораны не планируем. Текущих прибылей достаточно, чтобы иметь нормальные оборотные средства. Настораживает активное вмешательство государства в бизнес. Я понимаю чиновников: в то, что происходит, невозможно не вмешаться. Но я боюсь, что действия государства породят иждивенческие настроения в обществе. Вместо того чтобы идти на завод иВ бороться с кризисом у станка, работники пойдут перекрывать трассы в надежде на то, что приедет чиновник и решит все проблемы предприятия. Когда мы услышим от власти то, что наш основной капитал не нефть, а люди, умеющие созидать, кризис закончится в тот же момент.