«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГенеральный директор консалтинговой группы «НЭО Центр» занял эту должность через год после студенческой скамьи, и за восемь лет вырастил бизнес с выручкой в 1 млрд рублей.Интервью с участником проекта «33 перца-2010»Валерий, как вы выбрали финансово-экономическое образование?– Последние школьные годы я провел в Приморском крае, где все ребята мечтали стать моряками. К 1996 году романтика сместилась в сферу предпринимательства, все хотели стать банкирами. Я поступил в Дальневосточный технологический институт, факультет международных экономических отношений. После второго курса захотелось большего, и я перевелся с потерей года на второй курс Финансовой академии. Могу сознаться, что выбор учебного заведения стал практически случайным, приехав в Москву, я купил справочник вузов и начал объезжать понравившиеся. Меня приняли в Финансовую академию, но пришлось за месяц сдать множество предметов, корпеть над учебниками. За три года до окончания мною вуза был бум спроса на финансовых специалистов. По академии ходили легенды, что учась уже на четвертом курсе, можно сделать фантастическую карьеру. В 1998 году грянул кризис, и следующие пару лет устроиться на работу по специальности стало сложно. В итоге моим единственным опытом работы до «НЭО Центра» стала практика в Сбербанке.Вы работали обычным операционистом?– Нет, мне повезло. Я пришел в Сбербанк в августе 1998 года после третьего курса в отдел корреспондентских отношений, когда коммерческие банки дружно бросились открывать счета в «Сбере». Одновременно половина штатных сотрудников вышла из строя – кто-то ногу сломал, кто-то заболел. И мне, будучи стажером, приходилось делать серьезные вещи, работать до ночи. Несмотря на смешную заработную плату, работать было интересно, и вместо двух месяцев я проработал семь.Как попали в «НЭО Центр»?– Меня порекомендовал куратор с факультета. Так летом 1999 года я оказался в «НЭО Центре». В компании тогда работало четыре человека, причем четвертым был я. Рынок оценки тогда только зарождался. В январе 2001 года я стал генеральным директором компании.Как рос бизнес?– Выручка компании в 2009 году составила 1 млрд рублей. До такого масштаба мы развили бизнес несколькими принципиально важными шагами. В 2001 году разослали в крупнейшие банки письмо с предложением о сотрудничестве в сфере оценки. Тогда наиболее распространенной практикой работы банков с залогами была их оценка по балансовой стоимости, не отражавшей реальной ситуации. Правильнее было делать рыночную оценку, анализ юридических прав, оценку ликвидационной стоимости залогового имущества, что мы собственно и предложили. Откликнулись несколько банков, и среди них ВТБ. Мы, по сути, стали первопроходцами, оказывающими подобные услуги. Маститые банкиры сильно удивлялись молодости нашей команды, но постепенно дело пошло, со временем нас стали узнавать. В 2002 году в зарубежной практике мы увидели еще одно можно сказать новшество для российского рынка – широкомасштабное применение строительных экспертиз. Например, банк инвестирует в строительство бизнес-центра, но поскольку эта деятельность для него непрофильная, контролировать денежные потоки, состояние проекта ему тяжело. Мы предложили контролировать ход проектов от и до: денежные потоки, сметы, графики. Делали ежемесячные и ежеквартальные отчеты о состоянии проекта, подробно иллюстрированные фотографиями. Услугу предложили опять же банкам. Первым нашим клиентом по этому направлению стал Райффайзенбанк. Вслед за ним обратились ВТБ, ВЭБ. Российские банки пришлось долго убеждать, однако сейчас мы работаем, прежде всего, с ними.Интересные идеи рождались каждый год?– С открытием направления строительного консалтинга приходилось очень много работать. Несмотря на трудности, в 2003 году мы сделали еще один рывок. Мы познакомились с человеком, работавшим в свое время в аудиторской компании «Большой четверки». Он поделился практикой работы, рассказал, что часть выполняемых работ может делегироваться на плечи локального аутсорсера. Мы смогли доказать «Большой четверке», что достойны и можем работать с ними, а также крупными клиентами, так нас стали рекомендовать в качестве оценщика.В то время также разразился скандал с Arthur Andersen, в результате которого был принят закон Сарбейнса-Оксли, также позволивший нам получить больше оценочных заказов. Мы стали работать с самыми крупными клиентами, потом – с госбанками, сейчас нас привлекают к решению комплексных государственных задач, например, созданию Почтового банка.Как кризис повлиял на бизнес?– Безусловно, многие услуги в кризисный год «провалились». Сектор оценки в целях реструктуризации долгов, по сути, заместил сектор оценки в целях кредитного финансирования, который всегда был основным в работе нашей компании. Соответственно, спросом стала пользоваться услуга по оценке в целях реструктуризации долгов, включая выстраивание финансовых моделей планируемых реструктуризаций.В целом в 2009 году у нас прибавилось работы в части подготовки различных инвестиционных моделей, моделей реструктуризации долга. Растет спрос на услуги мониторинга реализации инвестиционных проектов (в портфеле компании появились проекты по контролю строительства олимпийских объектов). Кроме того, в 2010 году портфель услуг компании пополнился юридическим консалтингом.Еще кризис стал для нас наглядным учебным пособием. Выявил излишне радужный оптимизм молодых специалистов, притушил эйфорию, максимализм молодости. С некоторыми людьми нам пришлось расстаться. Повысилась финансовая дисциплина. Мы сократили социальный бюджет. Изменилась мотивация. У нас исторически очень сильная бонусная программа, поэтому пришлось поговорить с людьми, объяснить ситуацию со снижением либо отсутствием бонусов. Все это поняли и приняли. Так мы проверили сплоченность команды.Изменилась ли с кризисом дивидендная политика?– Мы стали больше инвестировать в развитие.Какие решения считаете неверными?– Мы наломали много копий на филиальной сети. Как ни крути, в регионах низкий уровень развития консалтинга, мы же предложили дружественным банкам качественные услуги в регионах. Первый филиал открыли в 2005 году в Санкт-Петербурге, потом в Казани, Перми, Челябинске, Екатеринбурге — всего 6 филиалов. Но на деле вышло, что местный рынок еще не готов к приходу консультантов иного уровня. Филиалы приносили убытки, поэтому частично их пришлось закрывать (например, Челябинск). Но филиальная сеть нужна, сейчас у нас четыре филиала в России и один – в Украине. Причем Киевский филиал открылся в апреле 2009 года, в разгар кризиса. За год украинское подразделение успело отработать с крупнейшими клиентами в Украине и полностью оправдать свое открытие.Ваша оценка мер российского правительства, направленных на поддержку экономики?– Очень масштабные, могли бы быть более точечными. Это позволило бы добиться более эффективных результатов. Считаю, что Россия, возможно впервые, отработала лучше других.Что посоветуете молодым финансистам?– У нас есть гениальный клиент, ставший моим старшим товарищем. В своей жизни он часто руководствуется принципами, изложенными в притчах и сказках. Например, подарил мне сказку про репку, и поясняет, что так и в жизни — каждая мышка важна. Дарит сказку про гадкого утенка и объясняет: «Он спрятался, а если бы не решился выйти, никогда не узнал бы, что он сам – лебедь. Ничего не бойся!» Это самые простые и самые важные советы, в моменты сомнения я следую им и всем рекомендую. Главное, ничего не надо бояться.Беседовала Наталья Анищук
Рубрики