«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаСергей Ефименко:«Говорим с рабочими на языке TPS, а не только ругаемся»Гендиректор и совладелец фабрики авторских интерьеров «Монбельер» уверен, что система организации производства «Тойота» поможет России преодолеть кризисСергей, насколько сильно проблемы в экономике отразились на вашей компании? — Мы столкнулись с кризисом в июле. Уже тогда крупные заказчики приостановили переговоры о контрактах до конца года. Некоторые перенесли на 2009-й. Продукт фабрики «Монбельер» не относится к товарам первой необходимости. Поначалу потеряли порядка 90% заказов. Взялись за сокращение расходов, оптимизировали все, что можно. С сентября 2008 года добились общего сокращения издержек порядка на 30%. Пытаемся выйти на новые географические рынки, чтобы нарастить продажи. В кризис не закрыли выставочные салоны в Челябинске и Самаре, даже в ноябре открыли новые в Тюмени и Санкт-Петербурге.Кто ваши заказчики?- Первая группа — корпоративные клиенты. Крупные компании, которые отделывают свои офисы и резиденции. В их числе и административные заказчики. Например, мы оформляли залы резиденции губернатора Челябинской области Петра Сумина, когда в городе проходил саммит Шанхайской организации сотрудничества в 2007 году. Также делали интерьер переговорной президента для XII Петербургского экономического форума. Вторая группа – частные клиенты. Они заказывают отделку для кабинетов и коттеджей. Это состоятельные люди, руководители или собственники предприятий.По вашему мнению, как кризис отразится на мебельной отрасли?- Сложно говорить обо всей отрасли, в ней много сегментов. Мы работаем в дорогом. Здесь локтями не толкаются, игроков немного. В основном, местные производители в столицах и региональных центрах. Из них «Монбельер», пожалуй, самый крупный, так как охватывает почти все регионы России и СНГ. Теперь у всех компаний клиенты приостановили заказы. Я бы охарактеризовал положение в сегменте как средней тяжести. Высокой — когда предприятия закрываются. Однако у нас заказы есть, хоть и мало.То есть проблема конкурентного давления перед вами не стоит?- Нет, но и рынок небольшой. Нам приходится конкурировать не только с производителями мебели и интерьеров, но и со строителями, отделочниками, которые предлагают декоративную штукатурку и полиуретановую лепнину. Иными словами, конкуренция идет между видами отделки.Как кризис повлияет на стратегию компании?- До кризиса мы рассчитывали на рост экономики и увеличение заказов. Под это расширяли производство, закупали оборудование и строили дилерскую сеть. Теперь планы корректируются. Частично рассчитываем на импортозамещение, так как итальянская продукция стала дороже примерно на 40-50%. Появились дополнительные риски, связанные с несвоевременной поставкой, в том числе, из-за экономической ситуации в самой Италии.Вы не собираетесь менять нишу, перейдя на выпуск более дешевой продукции?- Мы выпускаем линейку для сегмента выше среднего, но ниже опускаться не будем. Спрос на дешевую продукцию есть, но невозможно объять все сразу. Надо предлагать то, что мы умеем делать. Цена на погонный метр высотой 2,5 м самого дешевого нашего интерьера в самом простом исполнении начинается от 20 тыс. рублей.Что положительного вы видите в кризисе-2008?- Надеюсь, он подействует отрезвляюще. Раньше никто особо не считал экономику – вкладывали дешевые деньги. Сейчас начнут осторожничать как при открытии новых бизнесов, так и при развитии существующих. Кризис для многих станет той точкой, с которой начнется внедрение современных методов и в производственные процессы, и при создании интеллектуальной собственности.За счет каких средств вы развиваете свой бизнес?- Мы сотрудничаем с крепким местным банком. Кредитуемся по 20% годовых, раньше — по 16%. Для регионального малого и среднего бизнеса ставок ниже 16% никогда и не было. Это крупные предприятия могли договариваться о приемлемых условиях в ведущих банках страны. Сейчас ставка, конечно, высокая, но дешевле взять невозможно. А производство останавливать нельзя. Поэтому берем кредиты и оптимизируем процессы, чтобы остаться жизнеспособными.Почему вы занялись таким делом, как производство интерьеров?- Идея пришла, когда я решил заказать себе рабочий кабинет. Нашел людей, которые на два месяца у меня в доме устроили столярный цех. И в результате ничего толкового не сделали. Оказалось, что на рынке нет профессионалов, которые быстро и качественно могли бы делать интерьеры. Тогда я провел маркетинговое исследование, выяснил, что есть пустующая ниша. Составил детальный план производства. Нашел соинвесторов.Вы строили новое производство или взяли готовое?- Купили пустую производственную площадку, приобрели современное итальянское оборудование. Вложили в это дело около 200 млн рублей. Но пока инвестиции не окупились. Планировали, что вложения в фабрику отобьются в этом году, но из-за кризиса сроки передвинутся. Выручку и прибыль называть не буду, но с финансовой точки зрения «Монбельер» — вполне рентабельное предприятие.У вас были проблемы с набором работников? Скажем, с краснодеревщиками.- Мастеров собирали по всему рынка. Мы перед собой поставили цель создать такое предприятие, где современные технологии сочетались бы с ручным трудом таким образом, чтобы не зависеть от мастеров-краснодеревщиков. То есть, привнесли современные методы и технологии организации производственного процесса.Вы говорите о производственной системе ToyotaProductionSystem (TPS)? — Да, начав заниматься производством, я изучил литературу, где описываются различные методы организации производства. Предлагается много программ, я остановился на TPS. База для системы была создана в конце XIX-начале XX веков в США, когда американские промышленники пытались понять, как наиболее эффективно организовать труд без глобальных вложений денег. Затем японцы адаптировали систему для современных процессов, ввели свои методы. Потом уже американцы приехали в Японию учиться, потратили на это 20 лет, снова перевели на английский язык, назвав Lean Manufacturing, или «Бережливое производство». Уже в такой форме система пришла к нам.Чем вас привлекла именно TPS? Ведь из Японии вышли и другие методы. — Сложно объяснить рабочим систему «6 Сигм». А метод TPS хорошо проработан, детально описан и понятен для работников всех уровней – от инженеров до грузчиков. На предприятии занято 120 человек, и все они знакомы с TPS. Каждый прочитал специально подобранную для его уровня литературу — в нужном формате и объеме. Систему стали внедрять сразу, как создали предприятие. Сейчас происходит доналадка.С кем-то консультировались?- Изучал все самостоятельно, потом беседовал с консультантами. Уверен, что применяю систему правильно, так как есть эффект. В ходе внедрения TPS за год мы добились повышения производительности в 2 раза, сократив производственные площади на 30%. И это не предел. Главное, что внедрение TPS дает мне, как руководителю, понимание всех проходящих на предприятии организационно-производственных процессов. Я вижу слабые участки и знаю, как мне при необходимости быстро нарастить объемы производства. Мастера и операторы всегда найдут кучу причин, чтобы меньше работать. Система TPS помогает говорить с ними на одном языке, а не только ругаться.Про единый язык – в цехах предприятия развешены плакаты с указанием терминологии системы. Вместо слов «потери» написано «муда», вместо синхронизация – «канбан». Зачем?- Когда говоришь сотрудникам: «Наведите порядок» — это не то же самое, что «Наведите порядок по системе 5S». Сразу понятно, что надо сделать и как. Термины позволяют кратко давать задание, а сотрудникам — отчитываться о проделанном. Например, ученые-физики общаются друг с другом при помощи терминов, чтобы понимать под каким-то словом одно и то же. А TPS — тоже наука по организации производства. Уже был такой опыт, когда я пытался объясняться, подбирая русские синонимы. Японские термины точнее.В чем суть системы TPS?- Любой процесс представляет собой поток действий. На производстве — обработка заготовки и создание изделия. В конструкторском бюро — процесс движения документов. Поток делится на действия, которые добавляют ценность продукту и не добавляют. Если изделие не обрабатывается, но оператор все равно чем-то занят, скажем, переналаживает станок или читает чертежи – эти действия с точки зрения потребителя не создают дополнительную ценность. Таким образом, задача всей системы — сократить время, которое идет на непроизводственные расходы.Но действия оператора, которые вы перечислили, реально нужны…- Нужны. Поэтому проводится анализ, что убрать, а что оптимизировать. Например, мы максимально приблизили станки друг к другу. Стало видно, как быстро работает каждый из участков, количество незавершенки между частями технологической цепочки. Отсюда появилась информация для поиска ответа на вопрос, как ускорить прохождение через следующий производственный участок. Мы внедрили спецтелеги, на которых складываются и перевозятся детали. Движущаяся с предыдущего производственного участка телега — это уже элемент «канбан» или сигнал для следующего участка, чтобы начать работать. Для облегчения понимания, какие действия не добавляют ценности, мы изобрели и сами изготовили датчик учета времени. По итогам смены работник видит, сколько времени он реально производил продукцию. Если станок работал час из восьми, то 7 часов работник занимался какими-то другими делами, которые требуют оптимизации. Если станок работал 6 часов, то для оптимизации остается очень мало возможностей.Как ни крути – получается плохо?- И то, и другое хорошо. Ведь вы получаете информацию, и можете принимать решения. Производятся замеры, затем мастер анализирует карту действий работника. Действия, без которых можно обойтись, убираются из процесса. Для остальных ставится задача уменьшить время. Японцы так поступают каждый день, мы проводим такие мероприятия примерно раз в неделю или реже, в зависимости от участка.Разве оценка действий работника – не есть субъективный взгляд мастера? — Иного способа нет. Порой мастер в процессе обработки заготовки стоит рядом со станком и наблюдает за действиями работника. Достаточно 10 минут в день, так как все остальные процессы повторяются циклично. На первом этапе мы действительно ввели специальную штатную единицу — человек ходил и смотрел за производственным процессом, чтобы понять, как его можно оптимизировать. Дело серьезное, хотя в основе лежит простая формула: настройте поток действий и уберите из него ненужное. Легко сказать, ведь человеческий фактор никто не отменял. Вот консультанты говорят, что русские рабочие ничем не отличаются от японских. Это не так.В чем разница?- Я разговаривал с американцами. По их словами, достаточно дать работнику задание и все — он идет и выполняет. Я спросил: а если работник не выполняет? Американцы очень удивились: этого не может быть, ведь ему дали задание. Дело в том, что наш рабочий, если его не контролировать, может выполнить задание совсем по-другому. Не брак, но сделать по-своему. Однако выбранный порядок действий может оказаться не самым оптимальным. В том и состоит суть применения TPS, чтобы творчество людей ввести в какие-то рамки и стандартизировать.Что еще было сделано в соответствие с требованиями системы?- Выровняли производительность станков. Замерили производительность каждого, в результате некоторые заменили или изменили их конструкцию. Дошли до того, что наши механики сами собрали станок с цифровым программным управлением для производства сложных заготовок. Можно было бы купить готовый за 400 тыс. рублей, но решили, что важнее самим понять, как все устроено. Фабрике станок обошелся в 250 тыс. рублей.Наверняка, минимальное расстояние и производительность станков – не вся TPS…- Тонкостей немало. Например, концепция организации рабочего места 5S. Поддержание порядка не практиковалось ни на наших заводах, ни в жизни. Если всюду грязь и мусор, то от работника сложно требовать качественной работы. Ему не объяснишь, что надо внедрить какую-то новую систему для повышения эффективности. В итоге на «Монбельер» мастер с рабочими определили стандарты состояния рабочего места, теперь проходит контроль. Внедрили всеобщий уход за оборудованием TPM (Total Productive Maintenance), управление качеством TQM (Total Quality Management), визуальный контроль, быструю переналадку SMED (Single Minute Exchange of Dies) и некоторые другие элементы TPS, которые подходят нашему предприятию.Как работники восприняли применение TPS на производстве? — Сказали: надо, значит надо. Дело в том, что систему можно внедрить только тогда, когда руководитель предприятия ее понимает. Контроль за производственными решениями можно поручить мастеру, но наблюдать за организационной системой могу только я. Руководитель следит за тем, чтобы процесс шел непрерывно и давал результат. Справедливо обратное: если нет результата, значит, не идет процесс. Когда руководитель не ослабляет контроля, то работники волей-неволей вынуждены поступать так, как от них требуют.Влияет ли TPS на размер зарплаты работников?- Зарплата состоит из оклада и премиальной части. Снижает премию несоблюдение 5S, визуального контроля, отчетности или выпуск брака. Система позволяет остановить брак на более ранних стадиях. В чем и состоит ее преимущество.Каким образом?- Каждый оператор на своем месте. В стандартной процедуре действий прописано: если работник получает брак с предыдущей операции, то его задача остановить процесс и вызвать мастера. А затем или переделать, или запустить заново. На предприятиях без системы TPS работники брак пропускают дальше, чтобы ОТК его ловил. Но еще неизвестно, увидит его техконтроль или нет.Система TPS помогла фабрике в кризис? — Применение TPS позволило сократить лишние траты летом 2008 года – система дала четкое понимание технологического процесса и организации всего производства. Считаю, сейчас все должны заняться внедрением TPS, так как она повышает производительность. Если не внедрим сейчас, то никогда не догоним конкурентов за границей. Кстати, фабрика «Монбельер» готова бесплатно обучать методу TPS всех, кто хочет поднять производительность в самых разных отраслях промышленности – таков наш вклад в борьбу с кризисом.Что вы хотите сказать вашим клиентам?- В течение четырех лет на рынке мы неоднократно сталкивались с неверием, что в России могут делать интерьеры мирового уровня. Хотелось бы, чтобы россияне, наконец, поверили, что так бывает.Беседовала Ольга Шевель