«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГенеральный директор девелоперской компании «Сэтл Сити» объясняет, почему на двух гектарах земли нельзя заработать миллиарды долларов и почему некоторые крупные девелоперы быстро сдулись. Интервью с участником проекта «33 перца-2009». Василий, почему после четырех лет работы в банке ушли в «Петербургскую недвижимость»? — Я долгое время был уверен, что попал в свою среду. Считал себя кастовым банковским служащим… Банкиром тогда не по статусу было себя называть, а вот служащим… Чувствовал гордость. Но постепенно мне перестала нравиться природа банковского бизнеса. Хоть ты и держишь в руках все финансовые нити, сосуды экономики, помогаешь движению денег, но все равно до конца не понимаешь, что происходит. Долго работал в управлении по работе с корпоративными клиентами, специализировался на формировании пакета услуг именно для строительных компаний. В общем, погружался в проблемы отрасли, но зачастую узнавал о них  косвенно, по отчетам. Потом надоело сидеть в сейфе и смотреть в дырочку на все происходящее. К тому моменту меня уже два раза звали в «Петербургскую недвижимость», которая была одним из клиентов банка, на третий я согласился и ушел. В течение первого года вы занимали должность заместителя финансового директора, вам не доверяли, проверяли на прочность? — Финансовым директором был один из собственников холдинга, мне же предоставили возможность заняться оптимизацией экономики одного из предприятий холдинга – строительной компании… Меня освободили от всех текущих дел, и в течении нескольких месяцев я собирал и анализировал информацию о финансовых потоках. Передо мной стояла задача сформировать принципы управленческого учета. Такового на предприятии не было, как, в общем, и регулярного финансового менеджмента. Был котел: в него закидывались средства от дольщиков, а из него шли расходы на гвозди, на рамы, на кирпич. Было непонятно, какова структура каждого строящегося объекта: доля финансирования, баланс. Никто не мог с уверенностью сказать, какой объект в хороших показателях, какой — в плохих. И, наконец, трудно было определить полную себестоимость стройки. В этом-то несколько месяцев  и разбирался, потом провели реорганизацию, и я возглавил созданный финансово-экономический департамент. А собственник сконцентрировался на вопросах курирования бизнесов в группе. А каковы были результаты ваших исследований и в чем новации реорганизации? — Мы научились считать эффективную себестоимость объектов и поняли, что в нашем строительном котле не все замечательно. Тогда ввели жесткий принцип целевого финансирования: убрали котел. К этому моменту некоторые объекты были в убытке, сидели на постоянном допинге, без видимых перспектив отдать долг. В рамках холдинга наш собственный подрядчик с нашим же заказчиком не всегда работали эффективно. И получалось, что мы хотя и выполняли работу своими силами, но себестоимость была выше чем на рынке… При этом не было понятно, кто неэффектирвен – заказчик или подрядчик.  Мы их разделили. Наш заказчик теперь может выбирать, с кем ему сотрудничать, а подрядчик участвует в нашем же тендере и может проиграть. К тому же у него есть квота на наши заказы: он обязан трудиться и на свободном рынке. Это помогло нам поддерживать конкурентоспособность:  и заказчик держит руку на пульсе, и генподрядчик остается в тонусе.  Убрали котел, а взамен-то что? Как быстро добились результатов?- Мы ввели жесткий принцип целевого финансирования. Разделили все объекты. Каждого посадили на свой учет, и стало ясно: кто в плюсе, а кто в дефиците. Между объектами хозрасчет. Все отслеживалось, вплоть до того, что проект А давал проекту Б в долг. И как только сформировались такие отношения, проект Б сразу задумался, а как он сможет его отдать и когда? Вообще, я много банковских аналогий вводил, меня в начале не понимали даже… Но сейчас вся экономика компании базируется на тех принципах, которые тогда были заложены. И основной:  каждый проект должен быть успешен. Ведь специфика девелопмента такова, что даже в краткосрочных периодах нет возможности работать даже «в ноль», не говоря уже об убыточности. И только положительная экономика текущих проектов дает возможность зайти на следующий инвестиционный цикл. Поэтому с 2000 года у нас не было убыточных строек, таких, в которых бы мы продавали квартиры, чтобы только получить денежный поток. Конечно, мы всегда находили сценарий, позволяющий реализовать наш продукт по максимуму. Если требовался финансовыцй рычаг, то мы брали деньги в долг. Но принцип железный – каждый должен заработать сам. А сколько можно было заработать до кризиса? Какова была рентабельность до кризиса и сейчас? — До 50 % — на элитных, уникальных проектах, 20-25 % — на массовой застройке. Первые сейчас почти не продаются. А вторые падают в цене. Сейчас рентабельность у эконом-класса — 7-8%. Как-то не впечатляет. Есть мнение, что девелоперы получают, по крайней мере, сотню процентов прибыли. — Да, мнение это устойчивое. Наверное, себестоимость для многих — это цена бетонной коробки. Вот и правительство Петербурга будет покупать метр за 47 тыс. рублей, у нас такая себестоимость была два года назад. Зачем же нам продавать в убыток себе? Часто не учитывается, сколько в метре занимает земля, инженерное обеспечение территории, социальная инфраструктура. Себестоимость зеленой лужайки, обнесенной  забором, с учетом инженерии, уже дает этому «метру» 25-30 тыс. рублей стоимости.  А еще ведь  дом нужно построить.  В последние годы земельная составляющая занимала до 50% себестоимости жилья. Вот где действительно были сверхприбыли. Земля росла в цене стремительно и тот, кто просто купил хороший участок и держал его, не разрабатывая, получал через два-три года прибыль 200- 300%. Получалось, что неэффективная политика работы давала даже большие прибыли, чем кропотливая профессиональная девелоперская деятельность. Таких историй сколько угодно… Но, возвращаясь к мифу о сверхдоходах… Если бы в стране была простая и законная схема, а именно строительство или девелопмент, где можно зарабатывать сотни процентов, то все преступные бизнесы перестали бы существовать за ненадобностью. Природа движения капитала такова, что, деньги идут туда, где их легко преумножить… А разве не так происходило?- Действительно в последние годы в девелопмент шли большие деньги. Но это были зачастую непоследовательные и непрофессиональные инвестиции. А в результате многие попали в ловушку дутой капитализации. Ведь можно было купить несколько гектаров земли, нарисовать там красивые проекты, посчитать на растущем рынке сумасшедшие будущие прибыли … И как-то так, невзначай, в текущей оценке оказаться  миллиардером… А сейчас когда все лопнуло, все, наконец, поняли, что будущие гипотетические прибыли никакого отношения к существующим способностям и возможностям компании не имеют.  … В девелопменте произошла самая быстрая декапитализация: например, одна из известных московских компаний летом 2008 года стоила $13 млрд, а в конце осени стала $1,5 млрд. А у вас какая оценка бизнеса была и есть?- В прошлом году Moody’s давало $1,3 млрд. А сегодня об оценке вообще говорить невозможно, ведь для нее сейчас, в сложившихся условиях, нет никаких устойчивых оснований и понятий. С какими проблемами столкнулись? — Падают продажи, снижается рентабельность. В 2009 году планируем получить 5 млрд рублей выручки, против 4,5 млрд рублей прошлогодних. В основном по инерции, от уже построенных объектов, находящихся в стадии сдачи. Замораживаем строительство коммерческой недвижимости, не форсируем строительство объектов бизнес и премиум-класса. Это заставляет нас перестраивать портфель: увеличиваем долю эконом-класса до — 70-80%. По объемам ввода в 2010 году ожидаем существенного снижения. А к 2012 году подъем: выстрелит большой проект в «Кудрово». Будем сдавать первую очередь: 124 тыс. кв. метров. Тогда уже на все 90% будем заняты только продажами экономичного жилья. Наш холдинг традиционно силен в продажах, ведь в его составе действует крупнейшее агентство, много лет участвующее в реализации не только наших, но и большинства объектов на рынке. Благодаря этому у нас всегда была актуальная информация о потребностях покупателей. Еще и поэтому у нас с 2000 года не было убыточных проектов: строили то, что нужно рынку. Например, мы всегда понимали, что в сегменте эконом-класса для покупателя самое важное – цена, причем в ее абсолютном значении, а не за квадратный метр. Людям не столь принципиально, 35 или 45 метров в однокомнатной квартире, а вот разница в полмиллиона рублей будет уже очень важна. Но такая ошибка на рынке была распространена: создавались крупногабаритные квартиры в объектах эконом-класса, и потом, чтобы результативно продавать такие квартиры, застройщикам неизбежно приходилось понижать цену квадратного метра, а ведь это серьезный риск для экономики предприятия.  У нас таких проблем нет. Почувствовали недостаток денег? — Были проблемы с текущей ликвидностью. Некоторые банки, несмотря на предшествующие заверения в вечной дружбе, срочно потребовали возврата денег, мы вернули, но выводы сделали. Кто-то не пересмотрел условия, кто-то увеличил ставку. На 2009 год мы для себя решили вопрос финансирования. Есть в нашем портфеле кредиты и под 13% докризисных и под 17% послекризисных. Есть, правда и дороже. В среднем соотношение своих средств к заемным 1 к 4. Но в течение года эта пропорция изменится на 1,5 к 3,5. Так как старые долги будем выплачивать, а в новые не залезть. Какие изменения произойдут в отрасли в связи с кризисом? Появится ли у нас культура освоения территорий, то есть девелопмент, в мировом понимание этого слова. Придет ли он на смену застройке? — Грамотное освоение территорий зависит от тех, кто ими распоряжается. В первую очередь, это государство, которое часто является первичным девелопером. К сожалению, стратегическая эффективность этого землевладельца пока крайне невысока. В основном получается так: земля по примитивной схеме нарезается на куски и распродается разным организациям. А компании на ней тренируются: демпингуют, социальные обременения друг на друга спихивают… В общем, не до «устойчивого социально-экономического развития территории». Да и менталитет девелоперов из-за общей низкой профессиональной культуры соответствующий. Сейчас кого ни спроси – все девелоперы. Но теперь, я думаю, останутся как раз те, кому не все равно. Те, кто считает строительство и освоение территорий своим стратегическим делом. Люди случайные уйдут из бизнеса. Это всегда на пользу. Что скажете молодым карьеристам? Можно ли сейчас сделать карьеру в вашей отрасли? — В любом бизнесе всегда можно сделать карьеру. А сейчас есть особенные возможности себя проявить. Станут очень важны такие критерии профессионализма, как увлеченность делом, готовность преодолевать трудности. Раньше рынок вытягивал всех, прощая бесконечные ошибки и непонимание специфики дела. Теперь карьеру сделают лишь те, кто сумеет на чем-то сконцентрироваться, станет профессионалом в своей нише, а вовсе не те, кто, имеет поверхностные представления обо всем и вся. Карьерный рост, конечно же, дело не одного дня. Но я согласен с изречением, что не годами меряется жизнь человека, а лигами пройденного пути. Поэтому, прежде всего, нужно двигаться, не стоять на месте. И бояться не ошибок, а их повторения. Беседовала Татьяна Юкиш