«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаАндрей Голышкин:«Генеральная уборка – полезная штука»Вице-президент по финансам дистрибьютора компьютерной техники OCS благодарен кризису – он помог повысить финансовую стабильность компании.Андрей, расскажите об антикризисной программе OCS.- Кризис прошел уже несколько стадий, соответственно, антикризисная программа OCS реализовывалась в несколько этапов. Стадия первая (сентябрь-ноябрь 2008 года) характеризовалась резким дефицитом финансовых ресурсов на рынке, усугубленным банковской истерией и всеобщим кризисом доверия. Происходило это в период максимальных платежей за товары, приобретенные еще в «мирное время». Одновременно это был еще и период максимальных задержек платежей со стороны дебиторов: у них были те же проблемы с финансовыми ресурсами. Началось постепенное падение рынка. Соответственно, первым этапом антикризисной программы было решение первостепенных финансовых вопросов, а также существенный пересмотр политики закупок. Мы установили жесткие рамки для показателей по продажам: к моменту сильного падения рынка, которое ожидалось к началу года, надо было подойти со сбалансированными складами.Важной задачей стал сдвиг менталитета всех служб компании в сторону еще большей гибкости по отношению к партнерам. Гибкость в нашем понимании означала увеличение скорости реакции на потребности партнеров, поиск инструментов, которые могли бы помочь развитию нашего совместного бизнеса, поиск точки эффективного компромисса.Что в себя включали меры второй стадии? — В декабре-феврале продолжалось все большее падение рынка. Соответственно, компания в этот момент сконцентрировалась на активных работах по оптимизации бизнес-процессов и сокращению расходов. Чрезвычайно важным моментом этого этапа антикризисной программы было тщательное продумывание каждого изменения, которое затрагивало сотрудников: мы стремились очень тщательно взвешивать каждое решение и действовали по принципу: «Семь раз отмерь … и если неизбежно, то отрежь только то, что действительно необходимо. Но только один раз». Ибо если резать чуть-чуть каждую неделю, то сотрудники будут находиться в непрерывном стрессе от постоянных ухудшений и тревожных ожиданий. Эффективность работы компании в такой ситуации может снизиться в разы.Стадия третья, началась в марте и продолжается по настоящее время. Рынок достиг дна с падением оборотов до 45-60% в зависимости от сегмента рынка и региона, и в мае начался небольшой рост. Именно с третьей стадии антикризисная программа перешла из категории поэтапной реализации перечня конкретных мер в категорию постоянного процесса, основанного на непрерывной оценке рыночных изменений. Основываясь на постоянном мониторинге, компания должна уметь реагировать на моментальные изменения. Например, при необходимости быстро группироваться и мгновенно разворачиваться обратно, когда позволяет рыночная ситуация.Как вы оцениваете результаты своей антикризисной программы?- Результаты мы оценим после окончания кризиса. Рассчитываем выйти из него более эффективными и с большей долей рынка. Все предпосылки к этому имеются. До кризиса, на протяжении восьми лет компания росла в среднем на 45% год. Когда махина летит вперед с такой скоростью, заниматься оптимизацией невозможно: неизбежно обрастаешь «шелухой», охаешь и закрываешь глаза при виде корявых процессов. Сейчас руки доходят до самых «закоулков». Генеральная уборка – полезная штука. Звучит удивительно, но сейчас уровень финансовой стабильности компании высок, как никогда. Соотношение собственного капитала к заемному в настоящий момент колеблется от 1 к 0,8 до 1 к 1,2. До кризиса это соотношение составляло 1 к 5 – 1 к 6. Подобный уровень ликвидности, вкупе с подтвержденной готовностью ряда крупных банков предоставить расширение кредитных лимитов, дает нам уверенность в стабильности нашего положения. Для внешнего наблюдателя эта работа прошла незамеченной. Конечно, у наших финансистов нет желания повторить четвертый квартал прошлого года, но главным результатом было отсутствие срыва платежей внешним контрагентам.Как вы осуществляете бизнес-планирование в ситуации слабой прогнозируемости рынка?- В этом смысле проблем не было. Ибо уже много лет мы ведем скользящее планирование с годовым горизонтом и ежемесячной коррекцией. Так что в методиках планирования ничего не изменилось. Разница с докризисным периодом состоит в том, что вероятная погрешность выше. Поздней осенью мы разработали годовую бюджетную модель с несколькими сценариями. Ежеквартально корректируется модель и утверждается бюджет. Хотя погрешность планирования отдельных направлений бизнеса выше, чем до кризиса, в среднем по компании факт оказывается максимально приближенным к реалистичному сценарию. Это результат очень высокой диверсификации бизнеса: географической (21 офис по России), продуктового портфеля и продуктовых сегментов, вертикальных сегментов и каналов сбыта.Другие антикризисные меры были?- Безусловно. Я же упоминал оптимизацию бизнес-процессов. Там скрыта масса антикризисных мер. Например, при первых признаках начинающегося кризиса мы приоритезировали проект по автоматизации казначейства и завершили его в феврале. Это позволило нам повысить управляемость движением денежных средств, оптимизировать временные издержки на транзакцию, улучшить планирование денежного потока: повысить точность планирования расходных операций до 98%, а планирования поступления денежных средств до 87%, ввести в действие единый центр контроля операций. Это означает и снижение издержек, и повышение эффективности.В работе находятся и другие проекты, которые снизят наши издержки и существенно повысят скорость операций. Например, проект сквозного штрихкодирования документов для их идентификации или единого хранилища доверенностей для постоянных партнеров. Эти проекты были инспирированы и ускорены кризисом – раньше, в периоды бурного роста, инфраструктуре часто приходилось быть в роли «догоняющего».Еще пример – изменение системы контроля за дебиторской задолженностью. Годы финансовой стабильности и благополучия, в течение которых неплатежи на нашем сегменте рынка случались крайне редко, несколько снизили уровень требовательности многих кредитных аналитиков. Кризис отрезвил. Большая часть компаний пересмотрела лимиты рисков и процедуры принятия кредитных решений. У нас важной составляющей системы контроля дебиторской задолженности стало реформирование системных подходов к работе кредитных менеджеров и кредитного комитета.Основные изменения коснулись уровня анализа информации по компаниям-контрагентам. Нас интересует не только кредитная история партнера, наработанная перед нашей компанией, но и информация о его финансовой дисциплине, получаемая с рынка. А в случае проектного кредитования – характеристики его клиентов. Мы стали требовательнее к финансовой дисциплине партнеров. С некоторыми партнерами, риски по которым мы не посчитали возможным принять на себя, пришлось сократить объемы оборота либо получить некое обеспечение под наши товарные кредиты. Был повышен уровень принятия решения по средним и особенно крупным лимитам. Чтобы скомпенсировать временные задержки, которые могли возникнуть в ходе введения новых требований и подходов, мы почти полностью виртуализировали работу кредитного комитета.Появилась новая система мотивации сотрудников центрального склада, фактически – сдельная оплата труда, завязанная на персональную выработку каждого. Внедренная летом 2008 года система WMS (система управления складом – «Выбери!by») позволила это сделать. Результат реформы – повышение производительности труда примерно на 35%.Наконец, произошла переоценка набора используемого инструментария планирования, учета и контроля. В части системы управления ликвидностью компании, мы активно используем баланс покрытия оборотного капитала, отражающий структуру вложений компании по направлениям бизнеса и источников обеспечения ликвидности.Какие инвестиционные проекты вы остановили?- Которые не могли дать быстрого снижения издержек или повышения эффективности и конкурентоспособности. Например, мы остановили подготовительную работу по строительству большого складского комплекса — проект длительный, дорогой, и страшно направлять драгоценные в военное время ресурсы в стройку, которая, как известно, в момент кризиса стала одной из наиболее рисковых отраслей. Срочная нужда в этом проекте также отпала.Не были остановлены те проекты, которые могут повысить конкурентоспосбность уже «завтра». Среди них, например, разработка интернет-системы b2b.Какие антикризисные меры вы считаете наиболее результативными?- Инвестиции в сотрудников. Все проекты, меры по борьбе с издержками – это базис. Выйти из кризиса победителем можно только тогда, когда люди мотивированы на борьбу, на прорыв, на полную отдачу. И мы искали такую сбалансированную концепцию, которая позволила бы нам снизить расходы на составляющие соцпакета, но при этом не демотивировать сотрудников, не загнать их в панику.Например, у нас есть интересные поездки для сотрудников на выходные дни. Они оплачивают расходы самостоятельно, но компания придумывает и организует. И спрос на эти поездки меньше не стал. Аналогично летний лагерь для детей. Компания не может позволить себе сейчас такие расходы, но лагерь продолжает жить, а компания выступает организатором.Как я уже говорила, мы постарались все новости сконцентрировать, а потом объявили мораторий на ухудшающие изменения на несколько месяцев, дали сотрудникам «выдохнуть», чтобы наши люди могли нормально работать, не ожидая плохих сюрпризов каждый день. Нам удалось.Беседовала Наталья Анищук
Рубрики