«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГенеральный директор IBS рассуждает о проблемах IT-рынка и рассказывает об антикризисных мерах, которые предпринимает компания.Сергей Савельевич, расскажите об антикризисной программе IBS.- Антикризисная программа – это не внезапно возникший перечень мер, это постоянная оценка изменений. Сейчас нет уверенных предположений, как будет развиваться рынок. И важно оперативно приспосабливаться под развитие событий. Поэтому компания IBS перешла от годового планирования к квартальному. Изменение горизонта планирования –ключевое изменение в ответ на кризисную ситуацию. Годовое планирование сейчас бессмысленно. В качестве иллюстрации напомню, что еще в октябре 2008 года вся Россия на полном серьезе обсуждала, как наши чемпионы будут выходить за рубеж и скупать полмира. Теперь годовой план носит скорее индикативный характер, а все основные бюджеты утверждаются на ближайший квартал.В IBS финансовый год начинается с 1 апреля. Поэтому четвертый и первый квартал текущего финансового года – в большей степени, «хвост» докризисного периода. Сейчас, в основном, учитываются расчеты по сделкам докризисного периода. Система поквартального планирования будет запущена с первого квартала 2009 финансового года – с 1 апреля 2009 года. Она позволит планировать численность, нормы загрузки, баланс постоянных и переменных частей заработных плат консультантов. Ведь существенная часть доходов консультантов – «премиальная» составляющая, связанная с успешностью проектов. Ранее ее выплата производилась по факту подписания акта сдачи-приемки выполненных работ. Теперь – по факту поступления средств от заказчика.Когда мы говорим о просрочке оплаты, подразумевается элементарная задержка платежа?- В основном, да. Но нередки случаи, когда затягивается подписание акта сдачи-приемки. Ведь многие компании до сих пор не утвердили бюджет на 2009 год. Бывают и совсем оригинальные случаи: некоторые организации возвели в принцип платеж только после получения предарбитражного уведомления.Исходя из принципа максимально возможной отсрочки платежей, как закладываются расходы и доходы в бюджет IBS?- Мы начали планировать расходы и доходы, оценивая риски неплатежей по каждому проекту. Мы оцениваем, как и когда нам подпишут контракт, акт сдачи-приемки, оплатят работы. Ведь реальная работа зачастую начинается до подписания контракта. Это характерно для крупных коммерческих заказчиков, государственных учреждений. В таких организациях и раньше была сильная бюрократия, поэтому фактические работы начинались до подписания договора. А кризис только усугубил «бюрократический» аспект.Специальный комитет каждый месяц переоценивает риски всего жизненного цикла проектов для каждого из клиентов. Подобный комитет существовал и раньше, но его основной функцией была оценка возможности кредитных взаимоотношений с тем или иным клиентом. Сейчас комитет расширен и численно, и функционально. В комитет входят ключевые топ-менеджеры компании. Они формируют консолидированную позицию, учитывая, но, не всегда принимая мнение менеджеров проектов: у тех, кто вовлечен в работу по проекту, нет объективного видения ситуации, они слишком долго общаются с клиентом.Каждому риску выставляется численная оценка?- Да. И считается общая вероятность того, что проект состоится, а главное, — будет оплачен. Общая вероятность считается не умножением, а поглощением. То есть выбирается минимальная вероятность из всех оценок. Далее рассчитываем, в какие периоды, и какой объем платежей ожидается, хватит ли средств на покрытие планируемых расходов.Планирование ведется в разрезе компаний, в разрезе направлений бизнеса, в разрезе проектов. Чтобы обеспечить достаточный запас прочности, соблюдается следующий принцип: валовая маржинальность бизнеса должна покрывать риски. Например, бизнес, в котором валовая прибыль по сервисам мала, а риски велики, существовать не может.Но бывают и исключения. Например, есть специалисты, которых по тем или иным причинам хотелось бы сохранить. Однако у профильного проекта высокая вероятность неоплаты или низкая маржа. Если приходится выбирать между простоем специалистов и их занятостью на высокорисковом проекте — начинаем высокорисковый проект. Подобная ситуация сложилась у нас недавно в секторе HR-консалтинга. В преддверии конкурса «Газпрома» мы занимали людей чем только можно, буквально придумывали задания. Но потом мы выиграли конкурс, и сейчас не только все сотрудники этого направления заняты, но и открыты несколько вакансий.Комитет рассматривает все проекты?- Рассматриваются проекты стоимостью свыше 15 млн рублей. Таких обычно бывает 60-70 из более чем 1 тыс., выполняемых компанией за год. В среднем суммарная вероятность оплаты крупнейших проектов находится у нас в переделах 50-80%. Если говорить о состоянии рыка в целом, ситуация сильно разнится от отрасли к отрасли: например, в ритейле и банковском секторе, вероятность гораздо ниже. Из-за низкой вероятности платежей по проектам в банках нам пришлось свернуть планы по разработке ряда новых решений для банковской отрасли и сократить пару десятков экспертов по банковским решениям.Понятие крупного проекта для вас изменилось по сравнению с докризисным периодом?- В рублях нет. Подавляющая часть нашего оборота – услуги по консалтингу и внедрению информационных систем, номинированные в рублях. Но и наши расходы также в основном рублевые.Когда будет готов бюджет на первый квартал 2009 финансового года IBS?- Утверждается в первых числах марта. Далее ежемесячно оцениваем риски неплатежей и корректируем доходную часть, а расходную часть постараемся не пересматривать.То есть вы ввели систему скользящего планирования?- У нас всегда существовала система скользящего планирования доходов и денежного потока. Просто сейчас в планирование встроен процесс оценки рисков. Раньше это был инструмент текущего планирования в рамках годового плана. Доходы и расходы могли переноситься на другой период, но итог года сохранялся. Система поквартального бюджетирования в сегодняшнем виде – основной инструмент планирования.Какие еще антикризисные меры приняло руководство IBS?- Мы отказались почти от всех инвестиционных проектов. Были планы в сфере M&A, собирались открыть ряд новых направлений. Сегодня спрос постоянно меняется, и вкладывать деньги в новые решения, перспектива востребованности которых уже не очевидна, не имеет смысла.Учитывая драматические изменения в кредитовании, рост стоимости наличных денег, мы в самом начале кризиса отказались от переезда в новый офис, капитальные затраты на который могли составить около $40 млн.Теперь мы регулярно проводим «генеральную уборку» — сокращаем офисные и социальные расходы, затраты на связь, оцениваем эффективность сотрудников, кого-то сокращаем. Всего с начала кризиса было сокращено около 250 человек из 3 тыс. штатных сотрудников. Из них – только треть производственного персонала. По умолчанию всех, кто не был задействован в проектах, отправили в оплачиваемый отпуск в январе – традиционно не активном для нашего бизнеса месяце. У нас вообще с момента принятия закона о январских каникулах накопилась задолженность по отпускам за несколько лет. Теперь она стала значительно меньше.Прокомментируйте уровень падения зарплат в IT-отрасли.- Мы пока существенного падения не почувствовали. Если оно и есть, то крайне незначительное. Просто появились те специалисты, которых раньше было не найти. Например, по внедрению SAP. Эти люди еще недавно массового уходили во фриланс, чтобы работать на самих себя. Теперь они все чаще ищут стабильный источник дохода. Думаю, про индексацию заработных плат в зависимости от курса валюты надо забыть. Сейчас все слишком непредсказуемо, я совершенно не удивлюсь, если через полгода доллар будет стоить 20 или 50 рублей. При таких тектонических колебаниях привязывать зарплату к доллару очень опасно – невозможно хеджировать риски. Сейчас обвального падения уровня зарплат нет. Дело в том, что дефицит кадров на IT-рынке до кризиса бал настолько высок, что сейчас, даже с учетом падения спроса, происходит скорее сбалансирование спроса и предложения. Все-таки я думаю, что зарплаты будут снижаться.Некоторые участники IT-рынка заявляют, что госкомпании и ведомства просят отсрочить платежи за работы, выполненные в 2008 году. Сталкивались ли вы с подобным?- Надо разделять категории государственных предприятий и ведомств. Ведомства федерального уровня не могут отказаться от платежей: не позволяет сама система казначейства, которая гарантирует исполнение обязательств бюджета. Так что эта категория клиентов гарантированно платит, если конкурс прошел и договор подписан. Однако в 2009 году идет секвестр бюджета, и планируемые контракты с федеральными органами власти уже не могут быть гарантией финансовой стабильности исполнителя. Мало того, если в крупном бизнесе хотя бы понятна логика решений и ищется компромисс с клиентом, то министерство может узнать об изменении бюджета постфактум и не имеет власти расставлять приоритеты платежей. То есть госучреждения не только перестали быть лучшими заказчиками, но и перешли в категорию достаточно рисковой клиентуры.Региональные органы власти еще более уязвимы: их бюджеты пострадали уже в 2008 году. Упала прибыль, а значит, налог с прибыли поступил в малом объеме. Прошла волна увольнений, значит, сборы НДФЛ также упали. Кроме того, кризис подтолкнет бизнес к уходу в «серую» и «черную» зону, что тоже скажется на объемах сборов НП и НДФЛ.Третий тип клиентуры – госкорпорации, предприятия с участием государства. Эти самостоятельно расставляют приоритеты платежей, и во время кризиса живут подобно частным компаниям.Новая мода — многие разработчики предлагают специально разработанные антикризисные решения. Разве это не те же функциональные возможности, которые и раньше были заложены в ПО, но, может, пользовались меньшим спросом?- Это или маркетинг в чистом виде, или маркетинг наполовину. IT-компании по сути своей не могут работать скорой помощью. На создание и внедрение полноценной системы требуется не менее года. Начинать внедрять ERP-систему, когда у тебя все рушится, это безумие. А вот доработать имеющийся функционал вполне можно. Что сейчас больше всего всех волнует? Планирование кэша, контроль дебиторки и сокращение издержек. Эти решения были востребованы и до кризиса, просто сейчас «температура» спроса стала выше. Поэтому, если в компании уже есть действующая система, к ней можно добавить новые функции бюджетирования или сократить периодичность планирования денежного потока, добавить новую логику приоритизации платежей.Как вы относитесь к антикризисным мерам российского правительства?- Скажу только про то, что меня сильно беспокоит. Это замена ЕСН страховыми выплатами, которую планировалось ввести с 2010 года. Понимая все проблемы Пенсионного фонда, инициатива вызывает у меня непонимание. Повышать налоги на оплату труда в сырьевой экономике – это окончательно добить весь несырьевой бизнес, в котором фонд оплаты труда гораздо больше, чем 5-10%, характерных для сырьевых компаний.Я благодарен правительству, что рубль был спущен плавно. С другой стороны, безобразие, что огромное количество денег, которое было закачано в экономику, осело на долларовых счетах. Не думаю, что уполномоченные ЦБ в банках или прокуратура изменят ситуацию. Нужны изменения каких-то нормативов, новые методы давления на системообразующие банки.Правильно, что государство начинает тратить деньги на переобучение безработных. Но иногда вызывает недоумение перечень специальностей, которые им предлагают освоить. Трудно представить, как рабочего, уволенного с металлургического комбината, будут обучать менеджменту, чтобы он открыл собственное малое предприятие. Или как тот же рабочий станет школьным учителем. Такая переквалификация вряд ли будет успешной. Скорее имеет смысл обучить их навыкам работы с компьютером или основам бухгалтерского учета. Это повысит шансы их трудоустройства.Беседовала Наталья АнищукСПРАВКАСергей МацоцкийРодился в 1962 году в Москве.Образование: Московский институт нефтехимической и газовой промышленности имени Губкина.Опыт работы:1997 год – н.в. — генеральный директор компании IBS1992-1997 — исполнительный директор компании IBS1990-1992 — коммерческий директор российско-австрийского СП «Интермикро» (поставки компьютерной техники)Компания IBSКомпания IBS (ООО «Информационные бизнес-системы») создана в 1992 году (с 2008 года – ОАО «ИБС ИТ Услуги»). Входит в холдинг IBS Group. Специализируется на оказании услуг по внедрению бизнес-приложений, управленческому консалтингу, IT-аутсорсингу, созданию IT-инфраструктуры. Консолидированная выручка IBS Group в 2007 финансовом году (закончился 31 марта 2008 года) составила $1 млрд, EBITDA – $65 млн, чистая прибыль – $37 млн.