«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаФинансовый директор и член правления ОГК-1 не держит в портфеле нет ни одного кредита с обеспечением: банки охотно сотрудничают с компанией.Интервью с участником проекта «33 перца-2009». Сергей, ваш рабочий стаж в энергетике – 10 лет. Сразу после вуза вы пришли на Пермскую ГРЭС. Чем занимался инженер-финансист на электростанции, ведь так называлась ваша должность в 98 году? — Занимался, в общем, финансами, но время было такое, что приходилось разрабатывать целые инженерные схемы, чтобы решать проблему их нехватки. Я начал свою трудовую деятельность на самом старте предыдущего кризиса и, в общем, окунулся в него с головой. Выкручивались, как могли, использовали самые разные инструменты: работали с бартером, уступками, взаимозачетами, векселями. Всеми возможными способами пытались «расшить» неплатежи, чтобы хоть как-то поднять ликвидность предприятия и выплатить зарплату. Это был действительно «финансовый инжиниринг», который привел к еще более интересному этапу выхода из кризиса. Все ухищрения, придуманные для решения проблем, не только на нашей отдельно взятой ГРЭС, но и на других предприятиях, я считаю, и привели к полному повороту экономики всей страны. Когда этот поворот случился, вы оказались уже в составе команды управленцев Пермской ГРЭС в должности начальника отдела контроля операций. Какая задача стояла перед вами?- Не только передо мной. Вся команда должна была реструктуризировать неэффективную систему управления предприятием. В новой должности вы брали на себя очень много: участвовали в описании бизнес-процессов, построении бизнес-плана, налаживании системы риск-менеджмента… Были участником закупочной, ревизионной комиссии, входили в бюджетный комитет … и это далеко не полный список … — Что собой представляла Пермская ГРЭС? Как и на любом советском предприятии там была бухгалтерия и планово-экономический отдел. На этом все функции связанные с финансово-экономической деятельностью заканчивались. Готовых отчетов по интересующим меня параметрам просто не существовало. С другой стороны, меня интересовало все. Финансист, работающий в реальном секторе, обязан заниматься хозяйственной деятельностью: ремонтом, управлением топливными затратами, технологиями производства. Все это влияет на итоговый финансовый результат. Если ничего не понимать в физических, механических параметрах можешь запросто прогореть. Кстати, поэтому я принципиально много времени уделяю IT- поддержке, она позволяет автоматизировать все сферы, делает учет прозрачным. Например, на Пермской ГРЭС мы одними из первых в стране успешно ввели Oracle E-Business Suite. Почему вы в итоге бросили столь интересную программу реструктуризации, ушли в меньшую компанию на должность финансового директора? А через год вернулись финансовым директором уже Пермской ГРЭС? Вам нужно было кому-то что-то доказать? — Дело в том, что проект реструктуризации был рассчитан на пять лет. Мы работали командой, и было действительно очень интересно. Уже через год многие из моих инициатив успешно работали. Мне хотелось развиваться дальше, но надо мной в ПГРЭС было два начальника, полных энергии и своих идей. В это время в компании шла процедура выхода из сервисных центров. Был конкурс на вакантную должность генерального директора нового предприятия «Пермгрэсэнергоремонт». Я заинтересовался, и честно признался начальству, что хочу в нем поучаствовать. Меня отпустили. Я подал на конкурс написанную стратегию, как сказали, самую лучшую, но мне предложили место финансового директора. Так как предприятие отраслевое и было представление, что генеральный должен быть, прежде всего, технарем.Чего добились на новом месте? — Это был интересный проект и по численности, и по стоимости: 800 человек объединялись, чтобы начать работать на рынке ремонтно-сервисных услуг, по сути, создав этот рынок. Помимо ПГРЭС мы должны были привлечь новых клиентов, доказать свою состоятельность. Первые четыре месяца в новой компании мы почти не спали, так как нагрузки были чудовищными. Зато, менее чем за год нам удалось создать эффективную систему управления, внедрить 1С. Оперативно вывести предприятие на рынок, получить заказы и в первый же год чистую прибыль в 10 млн рублей. Для Перми середины двухтысячных это очень неплохой результат. Через год меня позвали обратно. А «Пермгрэсэнергоремонт» потом вошел в крупный российский ремонтный холдинг и продолжает успешно работать. Что почувствовали, когда возвращались на место своего начальника? — Для меня все карьерные решения были не простыми. Любое повышение должности — это увеличение ответственности, эмоциональная и физическая нагрузка. Но я всегда делаю шаг вперед, не склонен годами сидеть и размышлять. И я принял предложение. Я поступил так, как поступаю в решении любой проблемы. Иду и достигаю цели, если ставлю задачу, что участвую в проекте, то проект должен закончиться результатом. Только не бесконечный процесс ради процесса. Когда вы пришли в ОГК-1 в июне 2006 года все как раз ждали результата: продажи или выхода на IPO. Почему вы не успели до кризиса? — Мы идем к своей цели, и у нас никогда не было задачи провести IPO ради IPO. Нас интересует только максимальный результат от размещения дополнительных акций. Еще на самом старте этого процесса мы не стали рассматривать IPO как простую юридическую сделку. Решили, что это повод улучшить систему корпоративного управления, сделать компанию прозрачнее, эффективнее, а значит и дороже для акционера. На это ушло два года. Когда мы добились нужных показателей, случился кризис. Завтра меняется ситуация на фондовом рынке и мы готовы к IPO. У нас сильная команда, трехлетняя отчетность по МСФО, аудит и еще 100 различных документов. Мы во всеоружии. IPO откладывается, у вас на шее пять инвестиционных проектов, грандиозные планы увеличить мощности на одну пятую к 2012 году. Где будете брать деньги? — Действительно, у нас грандиозная инвестпрограмма. И планировалось, что основным источником ее финансирования станут средства от продажи допэмиссии. Но случился кризис. В настоящее время мы активно кредитуемся. Тут важно отметить, что у нас в портфеле нет ни одного кредита с обеспечением. Банки подтверждают готовность давать деньги, не требуют ужесточения условий. У нас открыты кредитные линии в Сбербанке, Газпромбанке, Банке Москвы, Юникредите, ING, Коммерцбанке. Недавно получили подтверждение о готовности сотрудничать от ВТБ.Вероятно, придется сдвигать некоторые проекты по срокам. Например, строительство новых блоков на Верхнетагильской и Пермской ГРЭС. Но это временно и в краткосрочной перспективе. За кризисом всегда наступает подъем, с бурным ростом потребления. Урал — регион энергоемкий и новые мощности там вводить необходимо. Будем ждать благоприятной ситуации… Другой наш проект — по техперевооружению угольного блока на 330 МВт на Каширской близок к концу, и в первом полугодии, невзирая на кризис, мы хотим его закончить. В финансировании этого проекта нам помогает ВЭБ. Кстати, у нас в портфеле нет ни одного кредита с обеспечением…Секрет какой-то знаете? Ведь сейчас условия ужесточают повсеместно, а то вовсе не дают кредитов. — Кредитов не дают плохим финансовым директорам… Мы же позаботились о своей репутации. Эти два года много активно работали над кредитным рейтингом. Изучали, как ведут себя рейтинги всех компаний отрасли и выводили свои показатели на нужный уровень. Недавно Moody’s снова подтвердил нам кредитный рейтинг на уровне Ва3 со стабильным прогнозом, что неплохо для энергетической компании. Наш рейтинг чуть ниже, чем у акционеров — ФСК и «Русгидро». Я объясняю это лишь тем, что они напрямую связаны с государством. И все-таки вам не хватает на Уренгойскую и Нижневартовскую электростанции. Владимир Хлебников, генеральный директор, в январе говорил, что не достает: 34,4 млрд рублей? — Это наш дефицит только на три года (с 2008 по 2011 г.), причем рассчитанный, исходя из прогнозов стоимости проектов на ноябрь 2008 г. Реальный дефицит еще больше. Так, 21 млрд рублей нужен на капитальное строительство нового блока Уренгойской ГРЭС. Она находится в зоне пиковых нагрузок. Основные потребители — газо- и нефте- добывающие предприятия, приносящие деньги в бюджет РФ. Мы считаем, что это системообразующий проект и государство должно быть заинтересовано в его финансировании. Обратились за поддержкой, ждем решения. Еще порядка 14 млрд рублей (до конца 2011 года) могут потребоваться на проект по строительству энергоблока Нижневартовской ГРЭС, в случае, если нам не удастся заручиться поддержкой западных банков, и акционеры примут решение о строительстве за счет корпоративного финансирования. Но мы думаем банки заинтересует наша схема: СП с ТНК- BP, созданное для привлечения проектного финансирования. С взаимными гарантиями на 15 лет по договорам на условиях take or pay: они нам — газ, мы им – электроэнергию и мощность. ТНК внесло деньги, мы два существующих энергоблока. Пока все идет по плану, банком-организатором проектного финансирования выбран HSBC, и сейчас полным ходом идет подготовка роудшоу для этого проекта. Зачем идете на такую непопулярную меру, как повышение, а в вашем случае завышение тарифов? Все энергетики повысили их на 18%, а вы с согласия ФСТ — на 20%. — Тут надо понимать, что 18% — это средняя цифра, как температура по больнице. У кого-то выше, у кого-то ниже. И при утверждении тарифов ФСТ учитывает конкретные потребности энергокомпаний в финансировании. В нашем случае заложена инвестиционная составляющая для финансирования той самой Каширской ГРЭС. 25% финансирования проекта мы и так проводили на заемные средства. В сегодняшней ситуации увеличивать долговую нагрузку по этому проекту нельзя. И если некоторые проекты можно сдвинуть в реализации, то подмосковный проект, находящийся в стадии, близкой к завершению, дешевле достроить. Он разгрузит напряженность энергосистемы еще и потому, что будет работать на угле. Такой блок мы строим впервые за многие годы. Правительство РФ это осознает. Поэтому дельта в 2%, о которой вы говорите, даст нам необходимые для окончания строительства 1 млрд рублей. Пока мы не можем отказаться от тарификации, но к 2011 году все перейдем на полностью либерализированную систему продажи электроэнергии. Вся энергия будет поступать на свободный рынок и продаваться по конкурентным ценам. Думаю, к этому времени энергетика страны будет готова к такому переходу. Как боретесь с кризисом в компании? — Прежде всего, вдумчиво снижаем издержки. Например, сократили расходы на обучение, не связанное с обеспечением производственной безопасности. Персонал не сокращали, потому что оптимизацией статей бюджета занимаемся не первый год и еще в структуре РАО ЕЭС имели самые низкие сопутствующие расходы на мегаватт поставляемой энергии. То есть лишних людей у нас нет. Что положительного и негативного видите в кризисе?- Положительного мало, но с одной стороны кризис заставляет более ответственно подходить к управленческим решениям. Показывает результативность и эффективность работы компании. Ведь когда на рынке все хорошо, то у всех все хорошо, и только в кризисе видно тех, кто не эффективен. Такая проверка на прочность дает толчок к последующему витку развития компании. Как сделать карьеру в энергетике? — Как и в любой отрасли нужно знать основы. Неплохо бы начинать на производстве, пройти некий первоначальный путь. Не советую сразу становиться менеджером. Хочу пожелать удачи в карьере всем перспективным и энергичным молодым людям.Беседовала Татьяна Юкиш