«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаМарина Заболотнева:«Амбициозная задача — не занимать на проживание»Вице-президент «Ситроникса» по финансам и инвестициям рассказала «Выбери!by» об антикризисных мерах, которые принимает компанияМарина, согласно отчету «Ситроникса» за первый квартал 2009 года операционные расходы сократились на 14%. Какие меры принимались? — Мы выработали несколько бюджетных сценариев – в зависимости от возможного ухудшения ситуации. Нашу программу сокращения затрат можно подразделить на две части: базовая программа, которую мы воплощаем в жизнь в любом случае, и более кардинальные меры, которые применяются при разных степенях ухудшения ситуации. При этом необходимо подчеркнуть, что программу мы запустили в сентябре 2008 – и ее результаты были видны уже в результатах второй половины 2008-го, а не только 1 квартала 2009-го.Базовые меры — сокращение разовых расходов, не являющихся критически важными. Например, на рекламу, маркетинг, PR, корпоративные события, обучение, подписку. Снижению численности персонала сопутствовало сокращение связанных с этим затрат на зарплату и налоги, медстраховку, связь, офисные расходы, питание, транспорт. Также при уменьшении персонала можно уплотнить офисы, а освободившиеся помещения сдать в субаренду. Не всегда получается, но надо к этому стремиться.Что касается себестоимости: там, где она завязана на людей (производство программного обеспечения) — меры те же. Где – на сырье и материалы, то надо снижать закупочные цены, либо меняя поставщиков, либо договариваясь о снижении с текущими поставщиками.Что предполагают более стрессовые сценарии? — При дальнейшем ухудшении надо рассматривать закрытие определенных продуктов и проектов, которые не приносят гарантированный доход и cash-flow. Если стоимость разработки и поддержки наших продуктов превысят доходы от их продажи, то выпуск таких продуктов придется прекратить. При еще худшем развитии событий надо рассматривать закрытие целых бизнесов, юридических лиц и распродажу собственности. Однако распродажа может не состояться, если либо у покупателей не будет денег, либо низкие цены нивелируют выгоду от продажи.На какие конкретно показатели ориентируется «Ситроникс», определяя состояние бизнеса и выбирая сценарий?- Это показатели PNL (отчет о прибылях и убытках) и cash-flow. В PNL рассматриваются индикаторы убыточности — маржа валовой прибыли, маржа OIBDA, чистый убыток. Чистый убыток у компании формируется в результате влияния факторов вне контроля менеджмента — девальвации рубля и переоценки долларовой задолженности по кредитам. Убираем этот фактор, остаются два индикатора. Если какой-нибудь из них становится отрицательным, то пора предпринимать определенные меры.Амбициозная задача любого бизнеса на этот год – не занимать на «проживание», на операционную деятельность. Как только определенный продукт становиться сash-flow-отрицательным — пора действовать.По какому сценарию живете сейчас?- По «базовому» бюджетному сценарию, поэтому продолжаем базовые меры по сокращению затрат, перечисленные ранее.Как изменилась социальная политика компании?- Льготных путевок мы никогда не предоставляли, а медицинские страховки сохранили. Позиция нашего президента такова. Многие специальности испытывают диспропорциональный рост нагрузки при падении доходов. Например, финансовый кризис – время, когда финансисты загружены более прочих специалистов. То же можно сказать о сотрудниках в области продаж: им нужно продать больше при падающем спросе. При этом «заморожены» набор новых сотрудников и заработные платы, нет никакой привязки зарплат к валюте, ни индексации, ни разовых вспомогательных выплат. И это оправдано. Доходы сотрудников вообще, и доходы некоторых специальностей в период пиковой нагрузки снизились, и сделать с этим ничего нельзя. Поэтому политика руководства: при необходимости сокращения затрат для оставшихся сотрудников сохранить все социальные блага, какие возможно. Комплектация соцпакетов не изменилась.Комментируя итоги первого квартала, президент «Ситроникса» Сергей Асланян заявил, что объем заключенных контрактов к концу первого квартала вырос в полтора раза до $1,1 млрд. Но сокращение персонала базировалось на объемах по итогам 2008 года…- Наш бюджет строится с учетом как заключенных, так и вероятных контрактов. Сокращение персонала на 16% было проведено с учетом грядущих контрактов, которые были заключены в первом квартале 2009 года.Мы бюджетировались на этот год 5 раз. В декабре утвердили детальный бюджет, но уже 31 января валютный курс, заложенный в нем, был не равен фактическому. Сейчас у нас 4 рабочих сценария, из них 3 стресс-сценария: сокращенные варианты бюджетов при 3 разных вариантах агрессивных курсов валют, и один детальный «базовый» бюджет. В каждом их них уменьшена величина вероятных контрактов. Сокращение персонала проводилось в соответствии с программой, привязанной к детальному бюджету.При условии, что рынок не изменится, до декабря 2009 года предполагается некоторое сокращение персонала. Конечно, теоретически возможна ситуация, что с улучшением рынка придется набирать персонал. Но тогда профицит текущего бюджета должен быть значительным – не менее 30%. При превышении по доходам, скажем, на 10%, — такую нагрузку мы осилим текущей численностью.Как работаете над сокращением себестоимости?- Затраты в себестоимости завязаны на поставщиков. Соответственно, надо работать над условиями поставок и ценами. У нас диверсифицированный бизнес, но подходы одинаковые. Если можно сменить традиционного поставщика на партнера с более низкими ценами, надо это сделать. Если есть возможность просто снизить цены, надо это сделать. Необходимо работать над курсами валют. Когда доллар рос, все пытались вручить нам долларовые контракты и стоимость курсовых разниц переложить на плечи «Ситроникса». Мы этому активно сопротивлялись. Либо настаивали на рублях, либо сходились на «середине пути»: поставщики настаивали на текущем курсе, мы – на докризисном, и договаривались посередине.Каков для вас допустимый уровень дебиторской задолженности?- Долгов драматического характера у нас нет, клиенты дисциплинированно нам платят. За прошедший квартал дебиторская задолженность по группе компаний сократилась на $200 млн.Какие еще антикризисные меры принимаются в «Ситрониксе»?- Кроме сокращения затрат, существует еще одно направление работы – над cash-flow. Весь мир переживает кризис неплатежей. В договорах с нашими поставщиками мы стараемся минимизировать авансы, окончательный производить расчет по факту поставки, стоимость договоров зафиксировать в рублях.За первый квартал сократились кредиторская задолженность и внешний долг, но снизились и остатки денежных средств…- Мы стараемся работать и над повышением доходов, и над снижением задолженности. Наша задача на 2009 год – как минимум не нарастить внешний долг. За первый квартал из операционного дохода и денежных остатков мы выплатили около $15 млн. Некоторые компании выплачивают долги, но у других предусмотрены заимствования. Заимствования разрешаются только адресные. Легких денег сейчас нет, и компании должны сами договариваться о кредитах. В первом квартале мы гасили долги строго по бюджету, а заняли меньше, чем планировали. У нас есть все шансы к концу года снизить задолженность.Вы указываете средневзвешенную стоимость заимствований – 9%. Какова стоимость рублевых и валютных кредитов?- Могу дать несколько индикаторов. Займы у греческих банков, порядка $250 млн, привлечены по ставке 7%. ВЭБ стоит нам около 9%.В официальных заявлениях руководства «Ситроникса» о продаже Евгению Уткину дистрибьюторского направления основной причиной называется низкая рентабельность. Это сколько? — До продажи и до кризиса мы оценивали это бизнес-направление. Рентабельность схожего бизнеса по OIBDA в лучшем случае составляла около 3%, в среднем по рынку – 2%. По нашим оценкам, в сложных экономических условиях она не должна превышать 1%. Кроме того, бизнес характеризуется высокой капиталоемкостью. В соответствии с нашей стратегией мы не могли себе позволить такой низкомаржинальный и высокорискованный бизнес. Кризис не повлиял на решение о продаже, но в благополучной ситуации покупатели могли бы быть другими.Как кризис отразился на вашей сфере деятельности?- Рынок падает, валюта девальвировала. В P&L у всех сокращаются статьи отчета о прибылях и убытках. Кроме того, мы публичная компания, отчитываемся в долларах США. Девальвация «съедает» PNL. Значит, надо с клиентами делать противоположное тому, что мы делаем с нашими поставщиками: перекладывать курсовые разницы на них. В идеале, должны заключаться валютные контракты, допустимо встретиться с клиентом посередине или повысить цены в рублях.Далее надо сокращать административно-хозяйственные затраты и затраты в себестоимости, о чем мы уже говорили. Можно поработать над чистой прибылью. От OIBDA до чистой прибыли всего несколько позиций, и одна из них неподвластна менеджменту. Курсовая переоценка задолженности дает убыток, с этим менеджмент бороться не может. Поэтому для анализа деятельности надо показывать «очищенные» от курсовой разницы показатели. Теоретически можно хеджировать валютные риски. Но когда рубль девальвировал, предложений по хеджированию не было. К концу первого квартала появились предложения, но рубль укрепился. Для управления хеджированием нужна сложная модель, и если не отдел, то специальный человек. В текущей ситуации от хеджирования гораздо больше шансов потерять, чем приобрести или сработать в ноль.Второй фактор – стоимость заимствований. Деньги дорожают, но стали появляться. С одним нюансом: нет длинных кредитов, максимум на год. Мы все делаем долгосрочную модель развития бизнеса. Однако сейчас кредитные организации более или менее уверенно глядят вперед только на 2009 год.Беседовала Наталья Анищук