«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГеоргий Бабилашвили, принципал и член правления московского офиса Roland Berger Strategy Consultants уверен, что именно кризисная ситуация сместила фокус внимания предпринимателей с безудержного роста на оптимизацию и борьбу с издержками. Интервью с участником проекта «33 перца-2009». Георгий, расскажите, какие изменения в связи с кризисом произойдут в отраслях вашей специализации в Roland Berger – потребсекторе, рознице? — Мировая экономика проходит настолько острую фазу кризиса, что все бизнесы будут затронуты. Несомненно в этом году произойдет замедление развития розничных сетей и одновременно с этим будет меняться структура рынка. Мелкие и небольшие игроки уйдут, и часть уже ушла, крупные будут рынок консолидировать, хотя и они пересматривают свои планы по темпам развития. Общие тенденции на потребительском рынке в целом – компании уже испытывают и будут испытывать в дальнейшем снижение спроса. Но я надеюсь, что начиная со следующего года ситуация начнет возвращаться в прежнее русло, рост возобновится. Сегодня же, учитывая падение продаж, будет все жестче вставать вопрос операционной оптимизации. Как кризис повлиял на Roland Berger?- У Roland Berger изменился фокус проектов. До середины 2008 года разработка стратегии была одной из самых востребованных услуг. С осени 2008 года для клиентов на первый план вышла проблема реструктурирования, стремление повысить производственную эффективность, минимизировать издержки. Причем, речь часто не только об оптимизации каких-то отдельных блоков, а о комплексном реструктурировании. В силу исторических причин Roland Berger задает золотой стандарт в этой области консалтинга. Наша компания – одна из немногих, кто предоставляет полный комплекс — от пересмотра направлений деятельности компании до масштабного и комплексного сокращения всех блоков затрат, улучшения ситуации с ликвидностью и консультирования по вопросам рефинансирования. Что могут сделать компании для роста операционной эффективности? В каких областях сосредоточен наибольший потенциал?- Сегодня простор для улучшений можно найти практически в любой функциональной области. Ранее предприятия были сосредоточены над тем, чтобы успевать расти вслед за рынком или даже быстрее него. Иногда размеры организации за год-два менялись в разы. И операционные функции зачастую не успевали приобрести новую форму, в то время как сама компания становилась совершенно другой. Поэтому в настоящее время компании испытывают сложности, связанные с нереализованным потенциалом оптимизации операционной деятельности. В случае с производственными компаниями потребсектора потенциал оптимизации находится как в сфере закупок, так и в организации производства, логистике (а это одна из острейших проблем для российских компаний), расходах на маркетинг. Существенный потенциал экономии можно найти даже в категории «забытых» расходов, таких как расходы на обеспечение безопасности, электричество, мобильную связь и т.д. Для розничных компаний наиболее актуальны вопросы оптимизации ассортимента, работы с поставщиками, сокращения показателя отсутствия товара в магазине или на складе (out of stock), повышения производительности труда в магазинах и все те же вопросы логистики. Разве сами компании не могут минимизировать издержки? Как правило, есть профильные отделы, которые хорошо ориентируются в своей сфере.- Зачастую на это нет времени, отделы занимаются текучкой и редко задумываются о полномасштабной реструктуризации. Поэтому если посмотреть свежим взглядом, то почти сразу становятся видны возможности для оптимизации или реструктурирования. За последние несколько лет бизнес привык к росту, расширению, а реструктурирование — это выделение главного, отбрасывание лишнего и в какой-то степени сужение. Это требует определенного психологического перелома в отношении восприятия бизнеса. Могли бы вы привести примеры проектов из своей практики, связанные с оптимизацией операционной деятельности? — В самом начале моей деятельности в Roland Berger был проект для розничной сетевой компании, которая нуждалась в комплексной оценке и создании системы управления ассортиментом. У ритейлера были существенные объемы ассортимента, которые очень плохо продавались, и фактически около 10% товара просто лежало на складе и никуда не расходилось. Соответственно, в этих товарных позициях были заморожены деньги, которые компания могла бы направить на свое развитие. Мы показали потенциал для изменений, разработали механизм как улучшить ситуацию. Если брать относительно недавние заказы, то мы делали проект по логистике для одного из мировых лидеров в производстве продуктов питания, который самостоятельно занимается перевозкой сырья и готовой продукции. За счет нахождения альтернативных поставщиков, оптимизации сети логистики, сокращения лишних звеньев и корректировке маршрута автоперевозок, транспортные расходы удалось сократить примерно на 7%. В абсолютных цифрах оказалось порядка $4 млн. Кто ваши клиенты, сколько их?- Мы работаем для ведущих и динамичных компаний всех основных отраслей экономики. Зе время работы московского офиса Roland Berger в России с 1994 года было сделано более 350 проектов, что отнюдь не мало для стратегического консалтинга. Размер выручки наших клиентов варьируется от нескольких сотен млн. долларов до десятков млрд. В декабре завершили проект для международной компании с выручкой около $1 млрд, а совсем недавно я приступил к проекту для российской компании с оборотом более $3,5 млрд в год. Изменился ли с кризисом состав клиентов? — В период кризиса с запросами на тему реструктурирования зачастую обращаются не сами компании, а банки. Например, те, которым отошел залог в виде проблемного актива. Но сам бизнес операционно банку не знаком, ресурсов для активного управления промпредприятием у финансового учреждения нет. Поэтому банки привлекают внешних консультантов. Долю таких проектов в нашем портфеле не раскрываем. Но в России спрос на такие услуги быстро растет. Как ваша компания борется с кризисом? — Не хочу показаться кощунственным, но консультантам кризис в любом случае не вредит. Так что мы не боремся с его последствиями внутри компании. Консалтинг нужен бизнесу всегда: просто в фазе роста мы решаем одни задачи, а на спаде — другие. При этом экономические кризисы требуют от компаний «работы над ошибками» в очень сжатые сроки, рывка в области повышения эффективности операционной деятельности. Вот тут нужны внешние ресурсы. Компания, если решит выруливать сама, будет заниматься новой для себя проблемой, а консультант будет делать это в сотый раз, и с его помощью результат будет достигнут гораздо быстрее. Что есть позитивного и негативного в нынешнем кризисе для бизнеса и вас лично?- Плохо то, что многие бизнесы исчезнут или сильно пострадают. Хорошо – те, кто выживут, станут сильнее. А для меня лично… Работы не меньше, а только больше. Тут без изменений, ни хорошо, ни плохо – привычно. Что вы могли бы посоветовать молодым людям, начинающим сейчас карьеру?- Я начинал работать во время кризиса 1998 года. Работы на рынке тогда не было. И я рад тому, что нашел время подумать. Поэтому мой совет – не принимать скоропалительных решений, все взвесить, поговорить с более взрослыми людьми, карьерными консультантами, чтобы понять, кем хочешь быть лет через 10. Я поэтому и занимаюсь любимым делом, что еще давно поставил перед собой цель, и все время к ней шел. И очень рад, что даже несмотря на альтернативные предложения, соблазны, я от своего пути не отступил. Беседовала Ольга Шевель
Рубрики