«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаАндрей Ларин:«Если реальный сектор “рухнет” и не решит задачу импортозамещения, то рост инфляции может быть значительно больше».Генеральный директор компании «Микротест» считает, что проблему дефицита заемных средств решила бы система «синдицированных» кредитов банкам от государства.Андрей, какие антикризисные меры предпринимаются топ-менеджментом компании «Микротест»?- В условиях экономического кризиса многие компании вынуждены принимать меры по сокращению своих затрат и поиску дополнительных инструментов повышения рентабельности бизнеса. Компания «Микротест» не является исключением, она тоже занимается решением этих задач.Значительная часть наших затрат — это расходы на персонал. Для их оптимизации была внедрена модель оценки ключевых показателей деятельности каждого сотрудника и система мотивации, позволяющая «привязывать» его доход к результатам работы. В условиях кризиса мы предлагаем эту методику и нашим клиентам.Другим инструментом сокращения затрат стала система электронного документооборота. Эта система была внедрена в компании в начале 2008 года и позволила существенно уменьшить расходы на делопроизводство и повысить скорость внутреннего согласования различных документов. Если до внедрения системы договор с клиентом согласовывался за 7-10 дней, то после завершения проекта согласование занимает не более одного-двух дней. В нынешних экономических условиях решения нужно принимать еще быстрее, поэтому мы пошли на дальнейшее расширение функционала системы, что позволило компании «Микротест» работать еще более эффективно.Другой существенной статьей расходов распределенных компаний является оплата услуг операторов связи. С целью сокращения затрат на услуги связи мы внедрили специализированные решения — WAN-оптимизаторы, позволившие в 2 раза уменьшить трафик между нашими офисами, то есть на 50% уменьшить платежи операторам. Срок окупаемости этого проекта — 3 месяца. Мы знаем компании, у которых статьи затрат на оплату услуг операторов связи достигают $5 млн в год без учета расходов на мобильную связь. Применение таких решений позволит им уже в этом году сэкономить $2,5 млн.В условиях кризиса компании должны работать более оперативно. Используя современные средства коммуникаций, такие, как мультимедийные конференции и системы видеоконференцсвязи, подразделения «Микротест» качественно улучшили взаимодействие с нашими заказчиками. Данные технологии позволили сократить число командировок и в 2,5 раза уменьшить связанные с этим расходы. Затраты на внедрение систем составили по $3 тыс. на каждый региональный офис. Срок окупаемости — 2 месяца.Это наиболее существенные инструменты и технологии, которые, с одной стороны, позволили компании повысить качество обслуживания своих клиентов, а с другой – достигнуть совокупного снижения расходов на 30%.Какие из антикризисных мер стали наиболее эффективными? Можно ли их проранжировать?- Главное с нашей точки зрения — это внедрение эффективной системы мотивации, позволяющей жестко связать результаты работы сотрудников с их оплатой. Стимулирование сотрудников к повышению рентабельности и ответственности за доходы и расходы в конечном счете приведет к улучшению финансовых результатов компании.Определяющее значение имеет также использование современных информационных технологий: корпоративной системы электронного документооборота и современных средств коммуникаций.Расскажите подробнее о системе мотивации. Можете ли Вы привести примеры конкретных KPI для сотрудников?- Систему мотивации сотрудников рассмотрим на примере отдела маркетинга, подразделения, которое принимает непосредственное участие в цепочке продаж. На основании общих планов компании отделу маркетинга назначается план по продажам. Исходя из этого плана для каждого сотрудника определяются KPI – формализованные результаты их деятельности, которые приведут к выполнению плана всего отдела.Директору по маркетингу назначается два KPI: валовая прибыль от продаж новым клиентам компании, то есть первичных продаж, а также валовая прибыль от продаж существующим клиентам компании – продаж вторичных. Все показатели фиксируются в CRM-системе компании.Рядовому телемаркетологу назначаются следующие KPI: количество инициированных им запросов в компанию, которые приведут к выполнению плана по продажам, а также валовая прибыль от контрактов, заключенных с его участием.Можно ли на примере этих сотрудников пояснить принципы мотивационной системы «Микротест»?- Система мотивации сотрудников отдела маркетига выглядит следующим образом. Директор по маркетингу и его подчиненный имеют некоторую фиксированную часть оплаты своего труда. В случае если значение первого KPI директора по маркетингу достигает и превышает запланированное, то он получает бонус за квартал — 110% фиксированной части. Если второй KPI равен или больше запланированного значения, то премия руководителя маркетинга составит еще 80% фиксированной части. В случае рядового телемаркетолога достижение поставленных целей по первому KPI принесет ему бонус, равный 120% оклада, а выполнение условий по второму KPI — еще 110%.Как изменились результаты работы отдела маркетинга после внедрения такой мотивационной схемы?- После внедрения системы мотивации, основанной на KPI, результаты продаж отдела маркетинга компании «Микротест» увеличились в 14 раз.Какая часть сотрудников всей компании «охвачена» системой мотивации, основанной на KPI?- По новой мотивационной схеме, базирующейся на оценках ключевых показателей деятельности, определяется доход каждого сотрудника компании, непосредственно участвующего в цепочке продаж.Кто внедрял данную схему мотивации в Вашей компании? Сколько времени заняло внедрение?- Внедрение было реализовано силами экспертов «Микротест». Срок внедрения системы во всей компании составил 2 недели.Встретились ли Вы с трудностями при внедрении этой схемы? Не было ли сопротивления сотрудников, увольнений?- Мы вели активную разъяснительную работу с сотрудниками, которые не полностью понимали смысл этой схемы, ее необходимость. В результате остались самые сильные, способные отвечать за результаты своей работы. И, как вы видите на примере отдела маркетинга, новая система мотивации хорошо сказалась на наших результатах.Андрей Николаевич, а как изменились ваши инвестиционные планы?- Сейчас мы делаем только те инвестиции, которые дадут нам экономический эффект уже в текущем году. В пример можно привести проект внедрения в компании WAN-оптимизаторов. У «Микротест» есть офисы в шести городах России. Затраты на услуги связи между крупнейшими филиалами в Москве и Екатеринбурге составляли $78 тыс. в год. Для уменьшения этих затрат мы внедрили специализированные решения компании Juniper Networks. Результаты проекта, продолжавшегося всего 3 дня, позволили уменьшить расходы на связь между офисами до $39 тыс., то есть в 2 раза. Срок возврата инвестиций в проект — 3 месяца.Насколько серьезны для «Микротест» проблемы, связанные с дебиторской задолженностью?- В настоящее время существенного роста дебиторской задолженности мы не наблюдаем. Почему? Дело в том, что компания работает в основном с коммерческим сегментом рынка, с предприятиями реального сектора экономики. Для этих заказчиков мы внедряем системы, которые дают реальную и быструю отдачу. Клиенты всегда высоко ценят результаты таких проектов и заинтересованы в продолжении сотрудничества и в будущем. Поэтому, не смотря на трудности, которые сейчас есть на рынке, такие проекты оплачиваются приоритетно.Поясню на примере. У многих производственных компаний, которые к нам обращаются, до настоящего времени еще не решены некоторые базовые задачи. Так, иногда не выстроена связь между реальными потребностями производства и объемом закупаемых комплектующих или сырья и материалов. Это приводит к переизбытку одних номенклатурных позиций (и замораживанию финансовых ресурсов компании в них) и недостатку других, что может привести даже к остановке производства. Другая частая проблема – планирование производства не на базе реальных договоров, а на базе прогнозов сбытовых подразделений. Такое планирование приводит или к задержке отгрузок продукции некоторым клиентам, а значит и задержке поступления в компанию денежных средств, или к затовариванию складов в случае, когда прогнозы окажутся не верными. Между тем, решение этих двух проблем, по нашему опыту, занимает не более 4-5 месяцев и дает промышленному предприятию колоссальный эффект: сокращение среднесуточных запасов материальных ресурсов — на 25-50%, вынужденных простоев производства — на 30-50%, объемов незавершенного производства — на 15-50%, а запасов на складах готовой продукции — на 20-40%. Что все это дает производственной компании? Сокращение потребности в привлекаемых заемных средствах в 2-3 раза!Какие меры управления дебиторской задолженностью вы реализуете?- «Микротест» еще на стадии планирования уделяет повышенное внимание «зеркалированию» кредиторской и дебиторской задолженности. В рамках каждого договора, каждого проекта анализируются сроки поступления платежей от клиентов, после чего они транслируются на соглашения с нашими поставщиками и субподрядчиками. Если наши контрагенты не могут выполнить те условия, которые необходимы заказчику, то мы пользуемся услугами других поставщиков или субподрядчиков. Это помогает нам работать без существенных разрывов в cash flow.«Зеркалирование» кредиторской и дебиторской задолженности реализовано нами в корпоративной системе электронного документооборота. Когда происходит согласование договоров с клиентом и с поставщиками, то в системе соотносятся платежи в одну и другую сторону. Выполнение условия соответствия является основанием для согласования документов.Что происходит, когда заказчик нарушает сроки платежа?- В отдельных случаях мы начинаем процессы взыскания задолженностей через суд. Как правило, уже подача искового заявления приводит к началу оплаты. Кроме этого, при заключении договоров с поставщиками и субподрядчиками мы включаем специальный пункт, что оплату их товаров и услуг мы производим по мере получения денег от заказчика.Вы говорили, что компания реализует краткосрочные проекты. Каковы в среднем сроки проектов и пределы их стоимости?- Срок реализации 80% наших проектов составляет 2-5 месяцев, а стоимость таких проектов — от 1 до 40 млн рублей.Каковы финансовые показатели «Микротест» по итогам 2008 года, и какие планы вы ставите на 2009 год?- Выручка группы компаний «Микротест» в 2008 году составила более 8 млрд рублей. При этом существенным результатом работы стало перераспределение выручки в пользу консалтинговых проектов по внедрению информационных систем. В 2009 году мы прогнозируем снижение выручки на 20-30%, но при этом ожидаем дальнейшее перераспределение спроса в сторону максимально коротких и эффективных для наших заказчиков консалтинговых проектов. Поэтому, не смотря на падение выручки, уровень рентабельности бизнеса компании «Микротест» должен сохраниться на уровне 2008 года.Как отразится кризис на вашем рынке?- В 2009 году на рынке будет гораздо меньше масштабных закупок оборудования и больших «долгоиграющих» проектов, когда заказчик получает результаты через 2-3 года. Эти изменения могут привести к перераспределению рынка. Скорее всего, особенно тяжело будет тем компаниям, которые в большей степени занимались поставками оборудования и добавленная стоимость для их клиентов была минимальна. Такие компании в этом году испытают наибольшие трудности. Более точный прогноз можно будет дать через 2-3 месяца.Каковы сильные и слабые стороны вашего бизнеса во время кризиса?- Сегмент рынка, в котором ведет свой бизнес компания «Микротест», испытывает на себе последствия экономического кризиса, как и другие отрасли. Это «минус». В то же время компания работает в секторе реальной экономики и предлагает своим заказчикам решения, дающие максимальный эффект за минимальный срок, и потому востребованные в период кризиса даже больше, чем прежде. Так, за первый квартал 2009 года количество договоров с заказчиками увеличилось на 17%.Ваша оценка антикризисных мер правительства?- Понравилось то, что правительство с самого начала принимало своевременные меры во всех направлениях: поддерживало банковскую систему, стимулировало промышленное производство, а также, что не менее важно, решало проблемы в социальной сфере. Это привело к компенсации целого ряда негативных последствий экономического кризиса, которые могли бы произойти.Какие меры, на ваш взгляд, могли бы улучшить общую экономическую ситуацию?- Основная текущая проблема российских предприятий — это отсутствие возможности пополнения оборотных средств, недостаточность и дороговизна кредитных ресурсов. Возможным решением этой проблемы могла бы стать выдача «синдицированных» кредитов, то есть предоставление банкам государственных средств только под кредиты, уже выданные реальному сектору. Другими критериями по возмещению банкам некоторой части этих кредитов государством могли бы быть доступные для предприятий процентные ставки, а также срок возврата кредита не менее двух лет. Согласитесь, что если банк будет финансироваться государством уже после предоставления им кредита, то можно быть на 100% уверенным, что государственные средства пойдут по своему назначению — в реальный сектор.Интенсивная поддержка реального сектора может спровоцировать некоторый рост инфляции, но этого не следует бояться. Если реальный сектор «рухнет» и не решит задачу импортозамещения, то рост инфляции может быть значительно больше.Беседовала Наталья Анищук