«Viberi» Лица

«Viberi» Лица
«Viberi» ЛицаГенеральный директор холдинга «Красный Яр» принимает больше рискованных решений, чем принимал, будучи финансовым директором. Но до сих пор уверен, что финдиректор должен быть в оппозиции к генеральному. Интервью с участником проекта «33 перца-2009».Александр, почему после школы вы поступали на физика-ядерщика, а стали финансистом? А потом еще и диплом юриста получили? Долго не могли определиться, кем хотите быть? — Первое поступление произошло по инерции: родился в закрытом городе, где каждый второй был физиком-ядерщиком. Поэтому, когда в школу приехала выездная комиссия, вроде бы и не сомневался в выборе. Однако отучился полгода, и понял, что профессия явно несвоевременная. В итоге перевелся в Сибирскую аэрокосмическую академию на факультет «экономика и управление». Там от космоса остался только сопромат, в который, впрочем, приходилось вгрызаться. Ну а на юридический поступил, что там скрывать, поддавшись моде — это 70% моего решения. Еще были друзья юристы – 25% и, собственно, 5% понимания, зачем мне это нужно. В итоге юридическое образование пригодилось: я точно знаю, где что нужно посмотреть в случае необходимости. Если бегло просмотреть ваше резюме, то карьерные шаги всегда были логичными: ведущий экономист финансового бюро, сотрудник агентства экономического планирования, финансовый отдел Красноярского алюминиевого завода… И вдруг в 2001 году вы оказались помощником депутата… Мода? Как считаете, у нас можно сделать карьеру, не проработав «госсоставляющую»? — Подчеркну, что у депутата я работал на общественных началах. Честное слово, шел не за связями. Мне на всех моих работах было интересно анализировать системы. Интересно не таблички заполнять, а понять кто, как, и по какому принципу их заполняет. Хотел узнать, как устроена система бюджетирования края: занимался анализом как раз этой темы. Сделал выводы, что бюджет крупного предприятия, того же Красноярского алюминиевого завода и бюджет края по большому счету вещи одинаковые. Обращаясь к философским категориям, понял, что мир универсален. Вот и все, собственно. И ни разу не воспользовались связями, дружбой? — Работа способствовала развитию коммуникативных навыков: уж слишком много приходилось говорить. Но контакты не пригодились даже косвенно, никогда не пересекались. Хотя сам депутат — хороший человек. Сейчас мэр одного из муниципальных образований края. В 2005 году вы пришли финансовым директором в группу компаний «Красный Яр». Какие задачи перед вами ставились? — Не только передо мной. Было несколько приглашенных управленцев. Я должен был курировать финансы, но группа компаний объединялась чисто формально: на деле 18 предприятий работали сами по себе. Единой отчетности не существовало и «финансить» особо негде было. Так что сначала мы с собственниками решали, что мы хотим видеть и куда двигаться. На это ушло полгода. В итоге выбрали систему холдинга и управляющую компанию. Начали реструктуризацию. С чего начали? — Базовыми производствами были металлургия, лесопереработка мы выделили из них непрофильные активы и направили их в новое для компании русло — девелопмент. Потом стали «залезать внутрь» каждого из 18 предприятий и вычищать: четыре так и вовсе закрыли. Среди них, компанию, занимающуюся сбором металлолома. Рискованный бизнес, кругом много соблазнов, вроде крышек от канализационных люков. В общем, трудно соблюдать нормативы, контролировать. Многие площадки освободили, людей перевели на другие объекты. Значительно сократили штат: в 2005 году было 2300 человек, к началу кризиса осталось 800 человек. Как все эти меры повлияли на рентабельность группы? — Я считаю, что нельзя оценивать эффективность работы управляющей компании, связывая ее лишь с физическими показателями работы предприятий. Управляющая компания — это методологический инструмент собственнического контроля. Сам факт создания не говорит о том, что сейчас компания будет в два раза больше продавать и прибыли давать…Но все-таки должны быть какие-то показатели…- Все зависит от поставленных целей. Наши акционеры делали упор на развитие холдинга. Ставку на долгосрочные проекты, которые потом принесут дивиденды. Так в металлоторговле, например, у нас основная выручка существенно не изменилась, но увеличилась инвестиционная составляющая: мы взяли кредиты для расширения сети продаж. Открыли 12 филиалов от Томска до Владивостока. Причем помещения выкупили. В докризисные времена выручка доходила до 3 млрд рублей. Проект по лесопереработке на момент создания управляющей компании был недофинансирован: мы привлекли деньги и запустили вторую очередь лесопиления.Где-то на полпути всех этих трансформаций вы стали генеральным директором «Красного Яра», что изменилось? — Я всегда считал, что финансовый директор должен быть в оппозиции к генеральному: облекая проекты в цифры, усмирять его стратегический экстаз. Конечно, сейчас я принимаю больше рискованных решений, чем принимал бы, будучи финансовым директором. Могу сказать, что образование: экономическое и юридическое большое подспорье для меня, вижу, что многим директорам не хватает соответствующих знаний. С приходом кризиса, какое из трех направлений приносит больший доход?- Девелопмент. Лес и металл ушли в минус: 9 и 26 % соответственно. Металл мы покупали в июне, когда цены были высокие и сейчас торгуем себе в убыток. Все что смогли сделать – поменять характер взаимодействия с клиентами: в долг продукцию не даем. Это в свою очередь снизило спрос. А вот «кривая леса» не связана с кризисом напрямую. Ажиотажный спрос на круглый лес создавали паникующие японцы и китайцы, ждавшие ввода запретительных пошлин на его вывоз. Затаривались, так сказать, на будущее, но в январе этого года правительство отложило ввод пошлин еще на 9 месяцев, и спрос упал в два раза. А почему девелопмент на плаву? В общем, сейчас у девелоперов плохи дела. — Наверное, у тех плохи, кто строил, а мы в основном сдавали в аренду помещения. А это девелопмент нехитрый: берешь квадратный метр, приводишь его в порядок, подключаешь к сетям и занимаешься его обслуживанием. Технологий по большому счету нет, необходимый для всей процедуры персонал, вроде электриков и сантехников на рынке есть. Накануне кризиса мы приняли решение постепенно отходить от этой схемы. Разработали большую инвестиционную программу по строительству на имеющихся у нас территориях нескольких логистических комплексов. К сентябрю 2008 года успели закончить строительство контейнерного терминала в Иркутске. Правда, не успели «довыкупить» специализированный кран, поставили грузовой. Но кредит открыт, как рынок зашевелится, доплатим. Достроили склады в Новосибирске — не успели установить на них холодильники. Отложили проект строительства крупнейшего, по нашей задумке, в Красноярске складского комплекса мирового уровня. Хотели возвести его на площадке бывшего завода «Сибэлектросталь» — все-таки 120 гектаров земли. Как боретесь с кризисом в компании? — Мы плавно вошли в кризис: успели завершить все работы по приведению группы в порядок. Основное – заморозили инвестиционную программу. Отказались от ввода третьей очереди лесопиления. Не стали строить высокотехнологичный завод по глубокой переработке древесины: сейчас щепа в Сибири в основном хоронится в карьерах или сжигается. Проблема серьезная. А мы при поддержке иркутского губернатора хотели делать из отходов бумагу. Но конечно, в кризис не до высоких технологий и бумаги: будем закапывать. Закрыли 6 из 12 филиалов по торговле металлопрокатом, помещения сдали в аренду. Это выводит нас в ноль, и позволяет сохранять сеть. Как только кризис отпустит, сможем быстро развернуться. Сократили затраты на офис. Экономнее стали пользоваться автомобильным транспортом и меньше стараемся летать в командировки.Персонал сокращали? — Хотели сохранить. Но странная возникла ситуация, когда объявили, что всех сохраним, но понизим зарплату, неожиданно многие встали и сказали: мы уходим… Мы всем все выплатили, но маневра не поняли. С ноября большинство из них так не нашли работу. Видите в кризисе позитив? — Да, очень отрезвляюще воздействует, спесь сбивает. Например, мы снизили арендную плату на помещения в среднем на 30%. Раньше даже обсуждать этого не стали бы: не можешь платить – до свидания, другого найдем. А теперь посчитали, что больше потеряем на простое. В условиях растущей экономики никому и в голову не приходило делать такие «интересные» расчеты. Какой совет дадите тем, кто начинает карьеру? — Кризис — время для умных. Нужно не бояться ставить цели, брать ответственность за их реализацию. Без ответственности двигаться некуда. Нужно помнить, когда достигаешь определенной карьерной ступени, например, становишься генеральным директором, то статусные вещи вроде: «принесите мне кофе» или машина с шофером отодвигаются далеко, даже не на двадцатый план. Вперед выступают огромные физические и психологические нагрузки, с которыми нужно жить и эффективно работать. Беседовала Татьяна Юкиш