«Viberi» Альфа-вода

«Viberi» Альфа-вода
«Viberi» Альфа-водаИнвестиционная группа Михаила Фридмана и его партнеров владеет долями в таких крупных и известных компаниях, как ТНК-BP, В«ВымпелкомВ» или X5 Retail Group. Но не стоит забывать, что в его структуру входит также группа В«А1В» (бывшая В«Альфа-экоВ»), вВ портфеле которой находятся быстрорастущие и непубличные бизнесы. Одним из них является проект в жилищно-коммунальном хозяйстве – компания В«РосводоканалВ». Тут же следует сделать оговорку: бизнес-то динамично растет, но непубличным его назвать уже нельзя. В конце июля компания разместила облигации на 1,75 млрд рублей и раскрыла подробную информацию о себе.Войти в воду. В«РосводоканалВ» – правопреемник советского треста В«ОргводоканалВ», занимавшегося созданием систем водоснабжения и водоотведения. ВВ 2003 году контроль над загибающейся компанией установила В«Альфа-группВ», иВ В«РосводоканалВ» обрел В«вторую жизньВ». Спустя пять лет под управлением компании находятся 7 региональных водоканалов в России (Калуга, Тверь, Краснодар, Оренбург, Тюмень, Омск, Барнаул) и 1 – на Украине (Луганск).Как выстраивается взаимодействие между муниципальными образованиями, контролирующими ЖКХ, и В«РосводоканаломВ»? Компания берет водоканалы вВ управление на основе долгосрочных договоров аренды. Взамен получает плату заВ водоснабжение и водоотведение отВ потребителей. Кроме того, каждый договор аренды предусматривает обязательства по модернизации и развитию сетей. Эта инвестиционная программа финансируется за счет пресловутой платы за подключение и надбавок кВ тарифам. В«По-другому и быть не может, ведь водоканалы уВ нас в аренде и мы не вправе тратить собственные средства. Модель бизнеса в нашей отрасли определена 210-м федеральным закономВ», – поясняет генеральный директор В«РосводоканалаВ» Александр Малах.Но подобная финансовая схема приводит к проблемам. В«Инвестировать необходимо здесь и сейчас, а плата за подключение собирается в течение определенного периода. Соответственно, в какие-то моменты у нас возникают кассовые разрывыВ», – продолжает Александр Малах. Что делать? Можно попросить содействия уВ акционеров, которые точно располагают свободными денежными ресурсами. КВ тому же на структуры, аффилированные с В«Альфа-группВ», по итогам 2007 года приходилось более 70% кредиторской задолженности компании.В«РосводоканалВ» пошел иным путем. ВВ конце прошлого года у компании появился новый совладелец – Deutsche Bank, купивший 10% акций. Сумма сделки не раскрывается, но аналитики оценивали ее в несколько десятков миллионов долларов. В«Почему выбрали немцев? Во-первых, это банк, во-вторых, у него большой опыт финансирования инфраструктурных проектовВ», – характеризует новых партнеров генеральный директор В«РосводоканалаВ». Впрочем, компания пока не просила денег у Deutsche Bank. В мае подписала соглашение с ЕБРР о предоставлении кредита в 5В млрд рублей сроком на тринадцать лет. Эта цифра сопоВ­ставима с годовой инвестиционной программой компании (например, на 2009В год капиталовложения запланированы в размере 5,2 млрд рублей). В«Нам этих денег пока с лихвой хватаетВ», – соглашается Александр Малах.Игры с платежами. Впрочем, никакие инвесторы не понадобились бы, если бы В«РосводоканалВ» не наладил бизнес. ИВ первым пунктом при работе в ЖКХ идет сбор платежей. Конечно, сейчас уровень неуплаты существенно ниже по сравнению с катастрофичными для коммунальщиков 90-ми годами, но В«полянаВ» для работы по-прежнему остается.В«Оренбург был нашим первым городом. Там сложилась ужасная ситуация – собираемость платежей составляла всего 70%. Наши сотрудники ходили сВ участковыми и проводили перепись населения, чтобы понять, на какое количество людей выставлять счета. Плюс боролись сВ незаконными врезками, судились с теплосетями, которые собственную неэффективность пытаются переложить на нас, наконец, устанавливали счетчики, – рассказывает Александр Малах. – Теперь уВ нас собираемость платежей равняется 97,5%. В принципе, в нашей стране злостных неплательщиков мало. Надо просто отрегулировать процесс сбора платыВ».Не забываем, что В«РосводоканалуВ» еще необходимо собирать плату за подключение, чтобы выполнять инвестиционную программу. Здесь приходится воевать сВ региональными лоббистами, прежде всего строителями. В«Как потребители раньше подключались? Дал взятку – и вода у тебя есть. Теперь за это необходимо платить официально. Строители к этому не готовы, не понимают, что за воду тоже нужно платить, поэтому они лоббируют в администрациях снижение платы, иногда даже выражают готовность судиться, забывая оВ 210-м законе. Из-за подобных проволочек на первом этапе инвестиционной программы мы недосчитываемся средствВ», – поясняет Александр Малах.Следующий пункт – тарифы, а точнее их повышение. Рост платы за коммунальные услуги всегда сопровождается недовольством потребителей. В«Если нам тариф поднять на 20%, то шум будет просто невероятный. Но мало кто задумывается о том, что стоимость 5-литровой бутылки питьевой воды сопоставима с месячной абонентской платой. При этом потребитель в унитазе за раз 10 литров спускает. Между прочим, вода почти такого же качества, как и бутилированная питьеваяВ», – не соглашается генеральный директор В«РосводоканалаВ».Популизм – еще одна проблема тарифной политики: В«Мэры зачастую руководствуются краткосрочными интересами и говорят: тариф повышать не будем, так как у нас выборы. А трубам-то, которые в заплатках, все равно, есть у него выборы или нетВ».Но все это меркнет по сравнению с самой схемой формирования тарифов, которая может у любого инвестора отбить желание работать в отрасли. В«Мы приходим в администрацию и рассказываем, что необходимо переложить водопровод на улице Ленина. Они проверяют нашу смету, обсуждают с нами. В результате получаем рост тарифа. Дальше документ отправляется в Федеральную службу по тарифам. Там уже не знают про улицу Ленина, но пишут, что рост ограничим 20%. И возвращают документ в регион. АВ нам-то необходимы 25%. Поэтому нужно всегда просить больше, потому что вВ одном месте порежут, в другом. Вот так и происходит игра, из-за которой теряется смысл того, что реально необходимо сделатьВ», – рассказывает Александр Малах.И сколько эта В«играВ» занимает времени?– Процесс согласования начинается в середине июня и должен быть завершен к 1 декабря. В прошлом году у нас было два случая, когда работа по формированию тарифа проведена, бюджет сверстан, все согласовано… А энергетикам повысили цены постфактум, и получается, что весь наш труд пошел прахом. Как результат, одно предприятие в этом году работает в убыток, другое – на грани рентабельности.В До следующего года?– Да.Как в таких условиях вы работаете сВ бюджетом?– Его трудно рассчитать. Во-первых, до 1В декабря пока не приняты тарифы вВ каждом из городов, доходная часть бюджета не сформирована. Во-вторых, регулярно возникают казусы вроде выросших цен энергетиков, поэтому и расходы определить тоже затруднительно. Но пока как-то выкручиваемся.Политические риски. В«ВыкручиватьсяВ» у В«РосводоканалаВ» получается очень хорошо. В 2007 году его выручка выросла в 2,8 раза до 6,7 млрд рублей. По оценке Альфа-банка, объем продаж компании в этом году составит около 10В млрд рублей. А чистая прибыль увеличится до 1 млрд рублей против 165В млн рублей в 2006 году.Прогнозная выручка в 2008 году могла быть еще больше, если бы В«РосводоканалВ» установил контроль над коммунальным хозяйством Волгограда. В феврале муниципальные власти этого города провели конкурс на право аренды сетей тепло- и водоснабжения. Победителем стала компания В«Коммунальные технологии ВолгоградаВ», совместное предприятие КЭС-холдинга (входит в группу В«РеноваВ») и ТГК-8 (аффилирована с В«ЛукойломВ»).В«РосводоканалВ», также участвовавший в конкурсе, с его итогами не согласился. В«Мы считаем, что выиграли конкурс по всем параметрам, предложив в 19 раз больше, чем конкурент, а также проработанную инвестиционную программу. И теперь должны принимать участие вВ управлении. Наш недостаток, что у нас не так глубоки связи в Волгоградской областиВ», – объясняет свою позицию Александр Малах. – Не хотелось, чтобы подобные конкурсы в ЖКХ начались с такой, не знаю даже какое приличное слово подобрать, историиВ».В суд с исками обратилось сразу несколько компаний – участников торгов. В результате в начале сентября конкурс и договор аренды были признаны недействительными. Но когда В«РосводоканалВ» сможет претендовать на эти активы – неизвестно. Вместо объявления нового конкурса депутаты городской думы передали коммунальное имущество двум МУПам.Еще более интересная ситуация у В«РосводоканалаВ» на Украине. Аффилированная с ним компания выиграла конкурс, в котором, правда, не было других участников, на концессию Луганского водоканала, но ряд местных политиков тут же заявили о необходимости возвращения имущества. В«Они не вопят, что русские выпили всю воду, нет, они напирают на то, что администрация отдала водоканал частному инвестору, а значит, это коррупция. А ведь состоялся прозрачный конкурс, но никто, кроме нас, не захотел участвовать. В«РосводоканалВ» соответствовал всем предъявленным требованиям, им также отвечала французская Veolia, но они ходили кругами, а потом решили отказаться, так как условия далеко не шоколадные. Вся инфраструктура вВ ужасном состоянии. Через Луганскую область проходит 240-километровая труба, которая представляет собой фактически решето. Потери просто невероятные, порядка 60%, – рассказывает Александр Малах. – АВ весь этот популизм… Ну, приехала Юлия (Тимошенко – В«Ф.В») и призвала отобрать трубу, а взамен пообещала $250 млн на развитие водоснабжения. Но где она их возьмет? Либо они будут сидеть и пить воду из батареи или носить ее из ручья, но ведь все-таки это не Камерун какой-то, либо им необходимо приглашать иностранных инвесторовВ». Тем не менее генеральный директор В«РосводоканалаВ» не собирается отказываться от работы на Украине, поясняя, что там тот же самый менталитет и сооружения.В итоге получается интересная картина – компании приходится бороться с кучей препятствий (от запутанной системы формирования тарифов до политического популизма на Украине), но бизнес движется вперед, а Александр Малах не исключает, что В«РосводоканалВ» начнет экспансию в другие секторы ЖКХ: В«У нас в воде получается лучше, чем у других. Но в принципе наша главная компетенция – отработанная в течение пяти лет модель частно-государственного партнерства, т.В е. умение найти общий язык с местными администрациями и локальными игроками плюс отлаженная система управления и закупокВ». Например, та же французская Veolia занимается не только водой, но и теплом.В До прихода в структуру В«Альфа-группВ» Александр Малах успел поработать в McKinsey & Company и Mars. Как получилось, что он стал генеральным директором В«РосводоканалаВ»?В«Отказывался как только мог (смеется). Я работал генеральным директором, председателем советов директоров каких угодно компаний – от нефтяных до производителей шоколада, но коммунальный оператор – дело совершенно особое: кроме собственно бизнеса есть еще плотное взаимодействие с властями. После долгого поиска на рынке, не найдя кандидата, акционеры вежливо попросили меня этим заняться: я, по крайней мере, был в курсе того, что там происходит, из-за членства в совете директоров. Как человек, политике чуждый, сомневался вВ своей компетенции в этой сфере. НоВ компания уже стала большой и для В«А1В» иВ В«Альфа-группВ» превратилась вВ важную инвестицию. Договорились – поначалу просто попробовать. Потом втянулсяВ».